Dinamizmus és szakmai megfontoltság

A vagyona alapján ott lehetne a száz leggazdagabb magyar között?

Nem, de ha véletlenül úgy esne, akkor sem szeretnék ott megjelenni. Számomra más értelme van a pénznek. Sokkal inkább azt szeretném elérni, hogy az SCD Group bekerüljön a száz legnagyobb magyar vállalat közé. Magánemberként nem hiányzik a hírnév. Boldog vagyok a családommal, és meggyőződésem: ez a háttér a negyedik, de az egyik legfontosabb pillére a cég üzleti sikereinek.

És mi a másik három?

A menedzsment, a szakembergárda és a hosszú távra építő üzleti filozófia.

Mivel érték azt el, hogy négy év alatt Magyarország egyik vezető ingatlanfejlesztő cégévé váltak?

Megtisztelő, ha ezt mondják rólunk, de mi nem tesszük, mert erős túlzásnak éreznénk. Az igaz, hogy rövid időn belül meghatározó szerepet vívtunk ki az ingatlanfejlesztési piacon, a gyógy- és welness-szállodák területén. Az idén nyáron fejezzük be a harmadik ilyen szálloda kivitelezését, az első Hajdúszoboszlón, a második Tapolcán található, a harmadikat Bükfürdőn építjük. A két év alatt megvalósult 600 új szállodai szoba összességében 10 milliárdot meghaladó beruházási értékű.

Az ilyen gyors sikertörténet gyanakvásokra is okot adhat.

Nem lenne semmilyen alapja. A vállalkozásunk fiatal, de a menedzsmentnek, amelyik a cégcsoportot irányítja, több mint tízéves gyakorlata, tapasztalata van ebben az iparágban. Egy-egy projektet nem azért végzünk el, hogy azon a lehető legrövidebb időn belül a legnagyobb pénzügyi hasznot húzzuk, hanem arra törekszünk, hogy értéket, minőséget teremtsünk hoszszú távon. Lehet, hogy ezáltal tartunk az átlagpiaci szereplőknél néhány lépéssel előbbre.

Hogyan talált rá önre, önökre az angol pénzügyi befektetői csoport?

Fordítva történt. Mi kerestük meg őket. Említettem, hogy az alapító tulajdonosok, a menedzsment tagjai nem most kezdték a pályát ebben az üzletágban, és kiterjedt üzleti és személyes kapcsolatokkal rendelkeztek itthon és Európa számos országában, sőt vannak közöttük olyanok, akik Londonban tanultak annak idején. Nem voltunk tehát ismeretlenek, és ami ennél is fontosabb: volt hitelünk, bíztak a szaktudásunkban és a magyarországi helyzetismeretünkben.

Másodszor említette az évtizedes szakmai tapaszlatot, ön pedig júniusban lesz csak 30 éves. Ha a menedzsment tagjai is ilyen korúak, akkor már az egyetemi évek alatt ingatlanokkal foglalkoztak?

Nappali tagozaton kezdtem a főiskolán, de egy évvel később, 19 évesen úgy éreztem: az, amit ott tanulok, nekem kevés. Dolgozni kezdtem, levelezőn folytattam a tanulmányaimat, és féléves kitérő után, 1994 elejétől hat éven át ingatlanközvetítéssel, tanácsadással foglalkoztam. Azután lettem tulajdonosa is egy ingatlanforgalmazó tanácsadó cégnek.

Mi vonzotta az ingatlanpiac felé?

Tizenkilenc évesen? Mi más, mint az, hogy pénzt akartam keresni.

Mikor érte el az első sikereit?

Viszonylag hamar. Az ingatlanszakmában tisztán mérhetők az eredmények. Látványosan 1997 után, amikor az általam vezetett cég hároméves együttműködést kötött a Plaza Centers nevű izraeli befektetővel, és mi adtuk bérbe a vidéken épült Plaza bevásárlóközpontokban működő kilencszáz üzlethelyiséget 93, illetve 100 százalékos kihasználtsággal.

Most milyen tendenciák mutatkoznak az ingatlanpiacon?

Az ingatlanüzletág szinte valamennyi területére érvényes, hogy a folyamatok nem egy időben zajlanak le Budapesten és vidéken, de ami most történik a fővárosban - kivéve az irodaházakat -, az pár évvel később vidéken is jellemző lesz. Nem véletlen, hogy mi 2000-ben sem Budapestre koncentráltunk, amikor itt a bevásárlóközpont-láz volt a jellemző. A mai napig egyetlen projektünk volt Budapesten, egy 24 lakásos társasház Gazdagréten, amit csak azért nem hagytunk ki, mert igen jó áron tudtuk a telket megvásárolni. Nem kívántunk versenyezni az óriási, tőkeerős piaci szereplőkkel Budapesten, inkább a biztonságosabb, kockázatkerülőbb, stabilabb növekedési pályát választottuk, és az idő igazolt minket. Rengeteg lakás épül például Székesfehérváron, de az a 90 lakásos építkezés, amit nyáron fejezünk be, ott is egyedinek számít. A wellness-szállodák esetében pedig alapvető volt, hogy olyan helyszínt találjunk, amelyik valamiért nagyon speciális, illetve különleges.

Mikor szerettek bele a wellness-szállodák építésébe? A Széchenyi-terv meghirdetésekor, amikor pályázattal jelentős állami támogatást lehetett ezek megvalósításához elérni?

Pontosan. De a gondolkodásunk már korábban elindult ebbe az irányba. Természetesen pályáztunk a Széchenyi-tervben meghirdetett turisztikai fejlesztésekre, és mindhárom szállodánkhoz nyertünk is állami támogatást. Ez óriási lökést adott, hiszen köztudott, hogy a szállodai építkezések hosszú távon megtérülő beruházások, és a gyógy-, illetve wellness-szállodáké a rengeteg kiegészítő funkció és szolgáltatások miatt fajlagosan még magasabbak.

Viszont az átlagos kihasználtságuk is sokkal magasabb, mint a hagyományos városi szállodáké, mert a vendégek nem egy-két napra, hanem minimum egy hétre, vagy 10-14 napos turnusokra veszik igénybe.

A beruházás megtérülése ugyan lassúbb, de kisebb kockázattal jár, és ez volt az, ami a fantáziánkat igazán megmozgatta. Véletlenül tudtuk meg, hogy Hajdúszoboszlón, az ország egyik legismertebb, és talán legnagyobb kapacitású gyógyfürdőhelyén, amely az elmúlt évtizedekben virágzó turisztikai célállomás lett, nem volt négycsillagos, modern, wellnesskategóriájú szálloda. A telekre, amit az önkormányzat árult, több pályázó mellett mi is a ringbe szálltunk. Közben napvilágot látott a Széchenyi-terv, a telket megvettük, és 2002 októberében elkészült a szálloda, amit tízéves üzemeltetésre átadtunk a Hunguest Hotels Rt.-nek.

A beruházások költségeinek hány százalékát nyerték el a Széchenyi-terv pályázatán?

Ez a pályázat típusától és a beruházás nagyságától függött. A hajdúszoboszlói szálloda esetében a 2 milliárd forintos beruházási költség 15 százalékát kaptuk meg, 25 százalékot saját forrásból, a többit pedig bankhitelből biztosítottuk. Tapolcán a támogatás aránya más volt, mert ott a szállodaépítés mellett a barlanghoz kapcsolódó gyógyfürdő kialakítására külön pályáztunk, így a támogatás mértéke 15-50 százalék közötti, Büknél pedig 17,5 százalék volt.

Számításaik szerint mikorra térülnek meg ezek a beruházások?

Az állami támogatásnak köszönhetően tíz év múlva. Úgy gondolom, enélkül csupán a külföldi befektetőknek éri, érheti meg ilyen ingatlanfejlesztésbe fektetniük a pénzüket.

Időközben önök is meggondolták magukat, és eladták a hajdúszoboszlói és a tapolcai szállodájukat is. Miért?

Igen, eredetileg az volt az elképzelésünk, hogy a gyógy- és termálszállodáinkat hosszú távú befektetésként kezeljük, de pénzügyi befektetőktől olyan árajánlatokat kaptunk, amelyeket vétek lett volna visszautasítani. Már csak azért sem, mert a pénzt értelmesen és jól tudtuk ismét befektetni úgy, hogy tavaly novemberben megvásároltuk a Dunántúl egyik legnagyobb építőipari generálkivitelező és fővállalkozó cége, a Pannon Team Kft. tulajdoni részének 75 százalékát. Ez a cég volt a generálkivitelezője a tapolcai szállodánknak, de a kapcsolat velük még a Plazás időkre nyúlik vissza, így eljutottunk oda, hogy az SCD Group már nem csupán ingatlanfejlesztéssel, hanem közvetlenül fővállalkozású kivitelezéssel is foglalkozik.

A jelenlegi kormány a Széchenyi-terv pályázatait átmenetileg befagyasztotta, majd leállította. Ugyanakkor más típusúakat vezetett be, mint például a Széchenyi vállalkozásfejlesztési program, a mikrohitel, a midihitel, amelyeknél nem a viszsza nem térítendő állami támogatás áll a középpontban. Megfelelőnek tartja ezeket?

A gazdaság jelenlegi állapota nem teszi lehetővé, hogy olyan mértékű állami forrásokra lehessen pályázni, mint amilyenekre 2000 és 2002 között lehetett, de ez minden bizonnyal változni fog az uniós pályázatokkal kiegészülve. Ebben a pillanatban semmilyen pályázaton nem veszünk részt, de ez nem jelenti azt, hogy az unió által kiírtakon nem kívánunk indulni, csupán most térképezzük fel a számunkra érdekes lehetőségeket.

Szerintem rosszul teszik, mert a magyar állam óriási késésben volt és van a hazai gyógyvizek kihasználásában. A szakemberek a 80-as évek végétől szorgalmazták a gyógyvízkincs hasznosítását, amellyel Magyarország a világ turizmusában méltó helyet vívhatna ki magának.

Egyetértek. Némi túlzással azt lehet mondani, bárhová lefúrhatunk a föld alá, 700-2500 méter között biztosan gyógyvizet találunk. Ez valóban olyan kincs, amelyre érdemes hosszú távon építeni a jövőt. De ameddig Budapestről három óra alatt érhető el egy dél-alföldi, egy dél-dunántúli fürdőhely, addig a gyógyvízkincs csak alvó kincs marad.

Négy évvel ezelőtt hogyan állt fel a menedzsment?

A három alapító tulajdonost a barátság hozta össze. A cég vezetését, a szakembergárdát viszont igyekeztem úgy felépíteni, hogy az mindenben megfeleljen a klasszikus ingatlanfejlesztő cég kívánalmainak, azaz legyen benne kiváló pénzügyi, műszaki, jogi és operatív szakember.

A cég munkatársai valamennyien fiatalok?

A vezérkar átlagéletkora harminc év körüli, de a műszaki csapatban projektmenedzserként két olyan mérnök dolgozik, akik bőven 50 év felett vannak. Nagyon fontos az idősebb kollégák harmincéves szakmai gyakorlata, tapasztalata, az, hogy a menedzsment dinamizmusa az ő szakmai megfontoltságukkal párosuljon. Erre a jövőben is szükség lesz, hiszen a cégcsoportunk teljesítménye egyre inkább növekszik, és bízom abban, hogy az SCD Group 2004-es konszolidált árbevétele a Pannon Team Kft.-vel kiegészülve és a futó projektekkel együtt meghaladja majd a 10 milliárd forintot.

Tizenegy évvel ezelőtt mennyi volt a jövedelme?

Pontosan nem emlékszem, de körülbelül 50-60 ezer forint.

Akkoriban milyen jövőképet látott maga előtt?

Céges kereteken belül gondolkodtam, de azt nem hittem, hogy több száz szobás szállodákat fogunk építeni.