Kíméletlen a kereskedelmi árverseny

Milyen volt a pályakezdése?

Mivel az akkori, többszörös túljelentkezések miatt nem vettek fel az egyetemre, egészen fiatalon, 19 évesen az élelmiszer-kereskedelemben kezdtem el dolgozni. Megnősültem, gyerekeim születtek, s a munka mellett végeztem el a kereskedelmi főiskolát. Első munkahelyemen, a budapesti Zöldértnél a legalacsonyabb munkakörtől, a raktári, majd pulti eladói munkától a boltvezetői beosztáson át fokozatosan jutottam a vezérigazgató-helyettesi pozícióig. Innen a szövetkezeti vállalatként, mintegy húsz Zöldért központjaként működő Zöldkerhez kerültem irányító pozícióba, majd a szövetkezeti szervezet elnökének felkérésére 1984-ben vezérigazgató-helyettesként tértem vissza a budapesti Zöldérthez.

Mit lehetett tanulni mindebből?

A felvásárlás, a kereskedelem, majd a külkereskedelem minden munkafázisát megismerhettem. Ráadásul a vállalat - nevével ellentétben - a zöldség-gyümölcs mellett más termékek forgalmazásával is foglalkozott. A Zöldkernél pedig mindehhez országos szintű piaci rálátást is szerezhettem. A mintegy négyezer fővel dolgozó Zöldérthez viszszakerülve a modern piacgazdaságban már mindennaposnak számító, nálunk azonban akkoriban kifejezetten újdonságként nyilvántartott jövedelemérdekeltségi rendszer megteremtése mellett komoly átszervezéseket is végre kellett hajtanom. Másfél évvel később pedig abban a fúzióban vállaltam aktív szerepet, amelynek során a Budapesti Zöldért Vállalat az irányító szerepet is megszerző Skála-Cooppal egyesült. A Skála vezetőjének kérésére egy ideig az átállásnál segédkeztem, ezt követően pedig négy évig az élelmiszerek export-importért felelős igazgatójaként tevékenykedtem a Skála World Trade-nél.

Hogyan történt a váltás?

1989-ben vegyesvállalati formában jött létre az Interfruct Kft. Három társaság - a Skála World Trade, a Monimpex és a később százszázalékos tulajdont szerzett, többek között a Kaiser's és Plus üzletláncokat is tulajdonló német Tengelmann - hozott létre. Ennek a cégnek lettem alapító ügyvezetője.

Miként született meg az első magyarországi cash and carry?

Az Interfruct 1991-ben nyitotta meg az első ilyen áruházát. Abban az időben az élelmiszer-kereskedelem területén is sorra alakultak azok a minimális alaptőkéjű kft.-k, bt.-k, amelyek többsége később, kiegyenlítetlen számlákat maga után hagyva, becsődölt. Mi ezt kívántuk megelőzni a nyugaton már bevált cash and carry - fizess és vidd - rendszer bevezetésével, ahol a vevők csak készpénzben egyenlíthették ki a számlát.

Mennyire tarja hasznosnak azt, hogy nem közvetlenül diplomával a zsebében lett vezető?

Azt gondolom, hogy az alapvető munkafolyamatok megismerése olyan többlettudást adott számomra, ami rendkívül sokat segített a későbbi tevékenységem eredményességében. Arról nem is beszélve, hogy munkatársaim - később a beosztottjaim - is másként tekintettek rám azért, mert tisztában voltak azzal, hogy nemcsak beszélek, hanem tudom is, mit mondok.

Mennyire lehetett meghonosítani egy a vegyesvállalati jellegből fakadó újfajta kultúrát?

Ez nem okozott különösebb gondot, mert az emberekben élt az alkotóvágy, és mindenki örült annak, hogy a korábban megkövesedett szabályozók megváltozásával végre teret kaphat a kreativitás és a sikerorientáltság. Az Interfruct kezdetben alig ötven fővel indult és kifejezetten a zöldség-gyümölcs importtal és nagykereskedelemmel foglalkozott, majd tevékenységünket folyamatosan bővítve értük el a mai 1100-as létszámot. Büszkék vagyunk arra, hogy a Tengelmann csoporton belül az Interfruct egy speciális vállalkozás. A világ számos országában, az élelmiszer-kereskedelemben meghatározó szerepet betöltő cégénél ugyanis sehol máshol nincs cash and carry egység. A magyar tapasztalatot meghonosítva azonban az Interfruct leányvállalataként már Szlovákiában is több ilyen áruház nyílt meg. Ami a nagykereskedelmi tevékenységet illeti: számunkra meghatározó, hogy Magyarországon mi látjuk el zöldséggel, gyümölccsel és más termékekkel a Tengelmann csoporthoz tartozó Plus, valamint a ma már Sparhoz tartozó Kaiser's üzletláncokat.

Mi a titka annak, hogy több mint tíz éven keresztül képes volt első emberként megőrizni a bizalmat?

A csapatmunka híve vagyok, ezért a legfontosabbnak azt tartom, hogy rendkívül jó, mára törzsgárdává érett csapat vesz körül. Olyan sikerorientált és nagy tudású szakemberek, akikkel az alapítás óta, az egyre változó világban és élesedő versenyhelyzetben is sikerült jó irányba vezetni a céget, megteremteni a növekedési pályáját.

Vezetőként milyen ars poeticával járult ehhez a munkához?

Számomra a legfontosabb a rugalmasság, a helyzethez való alkalmazkodás, a kreativitás. Szerencsére a tulajdonos nemcsak szabad teret adott, de el is várta, hogy a piaci igényeknek megfelelően alakítsuk a cég stratégiáját.

Mi élete legjobb döntése?

Azt, hogy néhány évvel a megalakulás után elhatároztuk: országos hálózat kiépítésével erősítjük pozícióinkat. 1994-től kezdve évente két-három egységet nyitottunk, és az expanzióról ma sem mondtunk le. Novemberben Dunaújvárosban és Nyíregyházán nyitunk újabb cash and carry áruházat. Amikor pedig 2000 táján úgy láttuk, hogy Magyarországon az élelmiszerpiac telítődni fog, ráadásul az itteni vásárlóerőhöz képest túlméretezett számú és méretű eladótér nyílik, azt is felismertük, hogy mindennek legnagyobb vesztesei - csökkenő szerepük folytán - a mi partnereink, a független kereskedők, viszonteladók lesznek. Kitörési lehetőségként akkor az országos hálózatunkra - 20 áruházunkra - építve kiszélesítettük a tevékenységünket: a szolgáltatási tevékenységet is felvállalva kiszállítási üzletágat hoztunk létre. Ezen a területen az áttörést a Mollal kötött szerződés jelentette, amelynek eredményeként az olajtársaság töltőállomásainak shopjait - azonos termékeket, azonos árat biztosítva, pontos határidővel - mi látjuk el. Azóta pedig újabb partnerekkel - köztük az OMV-vel - kötöttünk szerződést.

A kiskereskedőknek szánt áruházak az utóbbi időben mind lazítottak a követelményeiken. És önök?

Nálunk a kezdetektől fogva nemcsak a viszonteladók vásárolhatnak, hanem bárki, aki elfogadja azt, hogy csak nagyobb kiszerelésben veheti meg a termékeket. A viszonteladó kereskedőket pedig a két éve bevezetett törzsvásárlói programmal kívánjuk motiválni.

Az átlagárat tekintve kiegyenlítettek az árviszonyok. Mitől lehet akkor versenyképes valaki?

Egy nagykereskedelmi beállítottságú cég rendszerint az átlagnál alacsonyabb árszinttel dolgozik. Ugyanakkor tény, hogy a hiper- és a szupermarketek gyakran olyan vad akciókat hirdetnek, amelyek már a beszerzési árat súrolják - olykor alulról. Egy nagykereskedő számára hosszú távon ez semmiképpen nem lehet követendő út. A kiismerhető üzletpolitika fenntartása mellett ezért is döntöttünk a szolgáltatási üzletág erősítése mellett.

Normális helyzetben konszolidálódik a piac, és a gyengébb szereplők elhullanak. Magyarországon viszont, úgy tűnik, a nagy tőkeerővel bíró nyugati áruházláncok egyike sem kíván visszakozni. Mi várható?

E tekintetben régimódi vagyok. Tartom magam ahhoz, hogy a kereskedelem - ahogy az a szóban benne is van - az eredményre való törekvést jelenti. Ám tény, a mai helyzetben rendkívül ügyesnek kell lenni annak a kereskedőnek, aki a szó tiszta értelmében életben akar maradni, és nemcsak a túlélésre, hanem a hosszú távú stabil piaci jelenlétre törekszik. A jelenlegi állapot azt mutatja, hogy vannak, akik ideig-óráig a veszteséget is felvállalják a piacszerzés érdekében. Néhány tulajdonoscsere azonban már eddig is megtörtént a nagyobbaknál. Vesztesei pedig már eddig is vannak a kíméletlen árháborúnak: azok a független kereskedelmi egységek - főként a családi vállalkozások -, amelyek gyakran éjjel-nappali nyitva tartással próbálnak talpon maradni, ám a veszteséget már nem tudják felvállalni. Arról nem beszélve, hogy olyan hipermarket is akad már, amely a 24 órás nyitva tartásban is versenyre kelt velük.

Ilyen feltételek mellett az Interfruct miként tudta az 1998-as 25 milliárdos forgalmat 2002-re 59 milliárdra növelni?

Rendkívül intenzív fejlesztésre volt szükség, amihez eleinte főként az új üzletek megnyitása szolgáltatta az alapot, később pedig a kiszállítás bevezetése társult hozzá. Ez utóbbi azért is kulcsfontosságú, mert már látszik, hogy az üzleteinkben, az egyre élesedő konkurenciaharc miatt, csökkenni fog a forgalom. A házhoz szállítással viszont megvan az esélyünk a növekedés fenntartására. Abban is hiszek, hogy az életszínvonal növekedésével egyre nagyobb igény lesz erre a szolgáltatásra.

Mi változott meg az EU-csatlakozás kapcsán?

A magyar beszállítóink mellett mi már korábban is az összes jelentős külföldi partnerrel kapcsolatban álltunk. A zöldség-, gyümölcs-, déligyümölcs-forgalmunk ennek köszönhetően megközelíti a 10 milliárd forintot, ami meghatározó szerepet biztosít számunkra a piacon. Az EU-csatlakozás - és ezzel a vámok lebontása - szerintem csak fokozatosan kezdi éreztetni hatását. Ennek első jeleként a magyarországi sörgyáraknak kell megfelelő stratégiát kidolgozni arra, hogy a piacon már megjelentek a 89-99 forintos áron kínált német, lengyel, szlovák import 0,5 literes dobozos sörök.

Az idei zöldségkínálatot látva, a hazai termelőket is félti az ember.

Mi nem a hazai termelők ellenében, hanem velük szerződésben tevékenykedünk. A korábbi tapasztalatokra és kapcsolatrendszerre építve olyan szigorú termelési fegyelmet megvalósító partnerekkel alakítottunk ki hosszú távú kapcsolatot, akik elfogadták, hogy az Interfruct biztos vevő. De kétszer hibázni nem lehet.

Milyen kitörési lehetőségeket lát még kiaknázatlanul?

Mind nagyobb szerepet kívánunk szerezni a gasztronómia területén. Ez az a terület, ahol egyre inkább szükségét látják a házhoz szállításnak, s mind többen rájönnek arra, érdemes változtatniuk a jelenlegi beszerzési gyakorlaton. Többségük ugyanis gyakran 10-15 beszállítótól vásárolja meg az étterem, szálloda számára szükséges élelmiszereket, miközben kedvezőbb árat és nagyobb biztonságot érhetne el akkor, ha a termékek 70-80 százalékát egy forrásból rendelné meg. Ezért mi is fokozatosan szélesítjük az árukínálatot.