Valóra vált álmok
Csodák nincsenek, főleg Magyarországon a textiliparban, ahol a paplan- és ágygarnitúrák gyártása és értékesítése is mélypontra zuhant. A piacra új szereplők érkeztek, nagy külföldi cégek, amelyek gyártóbázist és kereskedelmi központot létesítettek. Felmérte az esélyeit, mielőtt belevágott a vállalkozásba?
Ezzel nem igazán foglalkoztam. Elhittem: ha okos és szorgalmas vagyok, mindent elérhetek. Másokhoz hasonlóan engem is elkapott a cégalapítási láz. Hajtott a vágy, hogy az általam csodált többgenerációs európai családi vállalkozási modellhez hasonlót építsek fel, ahol a magam ura, a magam főnöke vagyok. Készpénzem valóban kevés volt, néhány százezer forint, s ezt hasonló összeggel egészítette ki egy osztrák barátom, de ő csak pár évig maradt a tulajdonostársam. Vámospércsen viszont volt egy saját tulajdonú telephelyem és jelentős értékű tollkészletem, amely akkor elegendő fedezetet nyújtott néhány millió forint hitelfelvételhez arra, hogy saját üzemet tudjak építeni.
A cég, amelyet 1990-ben alapított, először tollat értékesített, majd elkezdte a kazettás tollpaplanok gyártását. A szakmában sokan csak legyintettek, mert a drasztikusan visszaeső fizetőképes keresletű lakosságnál aligha a paplanvásárlás szerepelt akkor az első helyen.
A hiba nem ebben volt, hanem a rossz értékesítési stratégiában. A tollpaplanok akkor még reneszánszukat élték itthon és Európában, futott a szekér mindenkivel. Ott hibáztam, hogy nem építettem ki azonnal a saját értékesítési hálózatot. Majdnem belebuktam a vállalkozásba: a hazai áruházakból néhány hónap alatt kiszorított a tőkeerős konkurencia, és a nyugat-európai piacon is számos kudarc ért. Mégsem adtam fel. Terméket és értékesítési módszert váltottam. Az utolsó pillanatban léptem, és a lehető legjobban. Az új termékek az alváskultúra remekei, a gyapjúgarnitúrák és a speciális Demko ágybetétek voltak. Talpraesett ügynökökkel, akkor még csak a külföldi szakirodalomban fellelhető direkt marketing ismeretekkel rövid idő alatt egy jól működő hálózat jött létre. Ez jelentette nálunk a korszakváltást. A gyapjúgarnitúrák értékesítése felfutott, a cég növekedési pályára állt, likviditása megerősödött. Ez lett az eredeti tőkefelhalmozás időszaka a cég életében.
A tollasszakma aranykora a kilencvenes évek közepére leáldozóban volt, és a kevésbé allergén anyagok, mint a gyapjú és más természetes anyagok kerültek előtérbe. Erre figyeltek, ezért váltottak stratégiát?
Mi ezt már korábban, a kilencvenes évek elején megtettük. Nyitott szemmel jártam a világban, és a külföldi piac kezdeti érdeklődése a gyapjútermékek iránt arra ösztönzött, hogy mi is ezen az úton induljunk el. A direkt marketing hálózatban a paplanok mellett mind több gyapjúterméket adtunk el. A speciális ágybetét és biomatrac gyártása felé a lumbágóm miatt fordultam. Iszonyatosan szenvedtem, amikor egy osztrák ügyfelem a külföldön akkor már közismert speciális ágybetét használatát ajánlotta. Ekkor jött az ötlet, nálunk is lenne kereslet ilyen termékre. Pénzünk volt a termék kifejlesztésére, a gyártás bevezetésére, hiszen értékesítésünk a csúcsra jutott itthon és külföldön. A Demko gyapjú és a biomatrac ágybetét termékeinkkel az első nagy sikert 1992-ben, a BNV arattuk. Magam sem gondoltam, hogy utána annyi megrendelést kapunk. Két-három év alatt a gyapjúgarnitúrák alapanyagát szállító olasz cég legnagyobb megrendelői közé kerültünk. 1993-1998 között rengeteg pénzt kerestünk, de az értékesítés és a felfutó gyártás nyereségét mintabolthálózat kiépítésére és a gyártó üzem fejlesztésére fordítottam. A felhalmozás időszakában sokan inkább kivették a nyereséget a cégből, én sohasem, ezért tudtam gyorsan reagálni a piaci változásokra. Komoly bútorgyártók buktak bele abba, hogy nem építették ki saját kiskereskedelmi hálózatukat. Én viszont bármilyen új terméket kitalálok, az Magyarországon 26 egységben, Európa nyolc országában, összesen 46 üzletben azonnal bemutatható és megvásárolható.
A kilencvenes évek közepére a cége a spiccre jutott, termékei keresettek lettek. Miért tartotta fontosnak az alváskultúra egészét átölelő termékskála ráfűzését az alapkínálatra?
Szintén a külföldi tapasztalatok és a kölni vásár, a legnagyobb szakmai fórum győzött meg ennek az előnyeiről. A sokkal szélesebb vásárlói kör elérése volt a cél. Fő termékeink a prémium kategóriába tartoznak, amelyekhez jól illenek a különböző lakberendezési tárgyak és kiegészítők. Az alapanyag- és a félkésztermék-beszállítóinknál a legszigorúbb minőség-ellenőrzést alkalmazzuk. Sikerült a harmonikus kiegészítő termékekkel közelebb hozni a fogyasztót, segíteni a döntéshozatalban. Játékprogramunk a gyermekeken keresztül segített elérni a felnőtteket, tudatosítani bennük az alváskultúra közvetett és közvetlen előnyeit.
A kilencvenes évek végén sorra nyitotta meg a cég üzleteit a szomszédos országokban. Ismét jókor lépett jó időben?
Érzékelhető volt, hogy Magyarország hamarosan csatlakozik az Európai Unióhoz. Ez számomra azt üzente, a céget újra kell "fazonírozni", és versenyképessé tenni az európai piac potenciális szereplőivel. Nem volt könnyű feladat, sok mindent kellett nekem és munkatársaimnak megtanulni. Az új vállalati stratégia négy alappillérre épül: minőség, korszerű technológia, külföldi terjeszkedés és az intellektuális tőke erősítése. A sikerét pedig igazolja, hogy a cég tovább erősödött, és 2002-ben kiugró évet zárt. Az éves forgalom meghaladta a másfél milliárd forintot, miközben jelentős modernizáció és fejlesztés valósult meg a gyártásban.
Azután jött a hideg zuhany? Hiszen 2003-ban a forint leértékelése miatt a cég jelentős többletköltséget kényszerült elkönyvelni, miután döntően importalapanyagból dolgozik. Veszélybe került a cég stabilitása? Milyen korrekciókat kellett végrehajtani?
A recesszió hatásainak kivédésére módosítottuk a stratégiánkat. A marketingre és az export növelésére helyeztük a hangsúlyt. Ennek köszönhetően tavaly már a 2002-es év csúcsforgalmát könyvelhettük el, de már látjuk: az idei év sem lesz könnyű. Az exportorientált cégek növekednek, de a hazai kis- és közepes vállalkozások sajnos egy helyben topognak. Boldog lennék, ha az elmúlt év teljesítményét meg tudnánk közelíteni, miközben a cég külföldi szerepének növekedése jórészt ellentételezni fogja a belföldi piac negatívumait.
Nagy buktatók nélkül nincsenek is sikerek. Voltak-e vízválasztónak is tekinthető kritikus pontok a cég sikertörténetében?
Két nagy válságot éltünk át, a többi szép és sikeres év volt. A tizennégy év alatt ugyanennyi hazai és nemzetközi díjat nyertünk el, és a márkanevünk befutott itthon és külföldön egyaránt. Az első nehézség 1992 nyarára esett, amikor el kellett hagyni a tollas termékeket, és a felszámolás közelébe sodródott a cég. Az őszi BNV-n viszont már komoly sikert értünk el új termékeinkkel, és az árbevétel-kiesést kompenzálni tudtuk. A legnagyobb válság 2004 első negyedében volt. Előző év karácsonyán elmaradt a forgalom a várttól, jelentős mennyiségű készletünk maradt raktáron. Ezzel párhuzamosan megtörtént a forint leértékelése, miközben még nem egyenlítették ki az importalapanyag-számláinkat. Rontotta a helyzetünket az is, hogy a 2002-es csúcsév után egy nagy fejlesztési programunk indult el.
Voltak álmatlan éjszakái?
Kritikus időszak volt, nagyon megviselt, pedig felkészültem az ilyen helyzetre, mert óvatos vagyok és előrelátó. A gond abból adódott, hogy a tartalék, amit erre a célra félretettem, nagy értékű ingatlanban feküdt, amelyet receszsziós időszakban nyomott áron és nehezen lehet értékesíteni. Szerencsére és valami csoda folytán három spanyol befektető megvásárolta, és igen jó áron. Talpra álltunk, és befejeztük a korszerűsítéssel, a termelés bővítésével és a logisztikai rendszer kiépítésével összefüggő beruházásainkat. Közben növelni tudtuk a forgalmat, és sikeres évet zártunk.
Mennyit ér most önnek a cége?
Sokat; a szívem csücske. A nevemet viseli, mint a gyermekeim, akik majd az üzleti részét is tovább tudják vinni. Természetesen más lenne a lépték, ha el kellene adni. De ez a cég még nincs befejezve, rengeteg tervem van vele.
Milyen célokat szeretne még megvalósítani?
Felépül Vámospércsen a tervezett utolsó csarnok, amellyel egy európai léptékben is figyelemre méltó gyártóbázis jön létre Hajdú-Bihar megyében. Szeretnék mind több figyelmet fordítani a fejlesztésre, az új trendek és formák minél gyorsabb átvételére, és arra, hogy a márkanevünk még szélesebb körben váljon ismertté. Tovább erősítem a prémium és minőségi kategóriás termékek mennyiségét, valamennyi mintaboltunkat szeretném frekventált helyre vinni, és elérni, hogy alapterületük legalább száz négyzetméteres legyen.
