A válságmenedzser jövőképe

Hogyan lesz valakiből válságmenedzser?

Az ember sorsát nagyban befolyásolja az, hogy kikkel, mikor és hogyan kerül kapcsolatba. A pécsi honvédkórház gazdasági igazgatója voltam, amikor egy ismerősöm megkérdezte: vállalnék-e másodállásban olyan munkákat, amely a bajba jutott cégek talpra állítását célozza. Ezen elgondolkodtam, beadtam a pályázatomat az ÁPV Rt.-hez, és így lettem később a komoly bajba került Szigetvári Cipőgyár vezetője. A céget sikerült nagyjából rendbe tenni, majd 1994-ben jött a kormányváltás, az új utasítás, hogy az átalakításhoz mégsem kapjuk meg az alapítói kölcsönt, és kezdeményezzük a cég felszámolási eljárását. A kinevezett felszámoló pedig megkért, maradjak a cipőgyárnál helyi megbízottjaként. Így kezdődött felszámolói tevékenységem, majd több száz megbízatás után 2002-ben vásároltam meg a TM-Line Kft.-t, amelyben a lányommal vagyok tulajdonos.

Nem lett volna egyszerűbb céget alapítani?

Nem, mert felszámolócéget nem lehet alapítani: e cégek listájának bővítését az igazságügyi miniszter javaslatára a pénzügyminiszter hirdeti meg, de több év óta már csak a listán szereplők megújítására van lehetőség.

Visszakanyarodva: a kórház mifelénk elég sajátos terület. Miként került oda?

A Sopianae Gépgyárban egyszerű munkásból lettem az egyetem elvégzése után közgazdasági és munkaügyi vezető, miközben KISZ-es voltam, majd párttitkár. A rendszerváltás után azonban nem voltam hajlandó megtagadni a múltam, s végül a felmentésemet kértem. Fél év munkanélküliség után kerültem a kórházba; szerencsére nem betegnek, hanem gazdasági igazgatónak. Megszerettem az egészségügyet, és azóta is vállalok kórházi válságkezelést. Önkormányzati biztosként korábban a diósgyőri, most pedig a komlói és a kazincbarcikai kórházban végzek munkát.

Mit lehet szeretni a mai magyar egészségügyben?

Szerintem a kórház ugyanolyan üzem, mint bármely más gazdálkodóegység, szervezési és egyéb feladatokkal, csak itt a legfontosabbat, az embert gyógyítják. Ezzel a szemléletmóddal jó néhány dolgot képes voltam megreformálni és megváltoztatni.

A kórházak jó része mégis a végnapjait éli?

Nem véletlen, hogy döntően a nagyvárosok közelében lévő települések intézményei kerülnek nehéz helyzetbe. Az optimális az lenne, ha országosan és régiónként is meghatároznák, mi az az ellátás, amely a betegnek jár, és az egészségügyi kapacitásokat e szerint fejlesztenék vagy sorvasztanák el. Jelenleg az a gyakorlat, hogy a fejlesztéseket alkuk alapján döntik el, a nyereséges tevékenységek kiszervezése folyik, a kis kórházak pedig, a négy alapszakmával a szűk keresztmetszetben, veszteséget termelnek.

Eszerint a jövőben is akad munkájuk elég? De honnan kapják a megbízatást?

A felszámolót, vagyonfelügyelőt (csődeljárás esetén) a fővárosi és a megyei bíróságok gazdasági bírói jelölik ki. Jelenleg több mint 200 ügyünk van folyamatban, három év alatt több mint 300 ügyben jelöltek ki bennünket. Az esetek mintegy fele azonban feljelentéssel végződik, mert hiányoznak az iratok, a tulajdonosok. Az érdemi ügyek száma a folyamatban lévők közül nem több 25-30-nál.

Meglepett, hogy reggel hétre beszéltük meg a találkozót az irodájában?

Nem akarom a cég méretét növelni, tehát nagyon be kell osztanom az időmet. Arra törekszem, hogy minden szakterületen megbízható és megfelelő szaktudással rendelkező munkatársat vagy külsős partnereket találjak magunknak. S bár a végelszámolásnál, a felszámolásnál nem rajtunk múlik, hogy mennyi megbízáshoz jutunk, a stabil csapat elismertségének köszönhetően folyamatosan növekszik a számuk.

Tapasztalatai szerint mi a csődhelyzetek leggyakoribb oka?

Az ügyek 40-50 százaléka végződik feljelentéssel: ebből nagyjából 20 százalék a csalárd okokból bekövetkező felszámolás. A felszámolások döntő részében a vezetői munka hiányosságai vezetnek a bukáshoz. A leggyakoribb eset, hogy az ügyvezetők nem, vagy nem a megfelelő időben mérik fel a piaci viszonyok kedvezőtlen alakulását, bíznak a csodában, hitelekkel próbálnak úrrá lenni a helyzeten, és a tulajdonosok sem viselkednek valódi tulajdonosként, ellenőrzési szerepük csak formális. Sajnos az EU-csatlakozás által teremtett verseny - elsősorban a mezőgazdaságban - kifejezetten kedvezőtlen helyzetet teremt a hazai cégeknek, a csődveszély itt a legnagyobb. Az építőipari cégeknél, különösen a kis- és középvállalkozásoknál a csődhullám már beindult az ingatlanpiac pangása miatt.

Mi a véleménye a sokak által bírált csődtörvényről?

A használható elemek mellett sok ellentmondást tartalmaz. Például, amikor egy cég ellen felszámolást kezdeményeznek, a lehető leghamarabb korlátozni kellene ügyvezetőjének jogait, mert gyakori, hogy a felszámolás elhúzásával minden vagyonelemétől megszabadítják a vállalatot. A másik véglet, amikor a menedzsment mindenáron fenn akarja tartani a működést, és ezért olyan adósságokat, üzleteket is vállal, amelyekben a saját piacát teszi tönkre.

Mit gondol arról, hogy a felszámolók egy részéről nem a legjobb bizonyítványt állítja ki a közvélemény, mondván, hogy ők maguk, nem is minden érdek nélkül, részt vesznek a bajba jutott cég tönkretételében?

A felszámolók többsége jó szándékkal, becsületesen, az értelmes kockázatokat vállalva lát munkához, hiszen a jó hírnév újabb megrendeléseket teremt. De, miként az élet minden területén, itt is lehetnek olyanok, akik nem a törvényes utat járják - ez viszont már nem erkölcsi, hanem büntetőjogi kategória.

A MiZo talpra állítása kapcsán 2002-ben ön nyerte el az Év változás- és válságmenedzsere címet. Mi volt a siker titka?

Csapatmunka. A menedzsment már a felszámolás előtt felismerte a változtatás szükségességét, és hozzákezdett a reorganizációhoz. Nekem ezt a folyamatot kellett befejezni, megteremtve a túléléshez szükséges forrásokat. A legnehezebb az volt, hogy a termelőket és a beszállítókat rávegyük arra, továbbra is biztosítsák a termeléshez szükséges alapanyagokat. Végül sikerült elfogadtatni, hogy egy felszámolás alatt álló cég a legbiztosabb partnerek közé sorolható, mert a beszállítói költség mindig megelőzi a felszámolói díjat, vagyis a felszámoló csak akkor jut a pénzéhez, ha a munkabérek, a közterhek után a legfontosabb partnerek, köztük a beszállítók anyagi követeléseit kielégítette.

Miként tudja magát elfogadtatni a bajban lévő társaság dolgozóival, akik nem biztos, hogy a megváltót látják önben?

Nyílt és őszinte embernek tartom magam, és a dolgozók felé sem köntörfalazok. Azt is elmondtam és elmondom: ne járjanak lehajtott fejjel, mert nem a dolgozók hibája, hogy a cég vészhelyzetbe került, de értsék meg, szükség van a változásra, változtatásra, és ez nélkülük nem megy. A Parmalatnál azt is nyíltan közöltem: nem sikerült, amit elterveztünk. A MiZo talpra állítása óta megváltoztak a körülmények, beléptünk az EU-ba, hiába reorganizáltuk a Parmalat Rt.-t tavaly októberre, a havi 260 millió forintról tízmillióra csökkentettük a veszteséget, leépítettünk 130 dolgozót - az importból érkezett tejhullámmal bekövetkezett árzuhanás elmosta az eredményeinket. A Walt Disney-vel kötött szerződés révén sikeres termékcsaládot indítottunk útnak, amely az import okozta árcsökkenés veszteségeit nem tudja ellensúlyozni, s most új intézkedéseket hoztunk a veszteség csökkentésére. Úgy döntöttem, hogy a reorganizáció folytatása mellett, az eredeti cég eladási terveit félretéve, nem 2006-ban, hanem már az idén eladásra hirdetem meg a Parmalatot.

Kudarcnak érzi, hogy a közelmúltban a nyolcmilliárdos vételárért nem akadt vevő, s az összeget most négymilliárdra szállítják le?

Ez nem kudarc, mert a felszámoló dolga az, hogy a lehető legtöbbet próbálja meg elkérni a rábízott cégért. Meggyőződésem: egészen más lenne a helyzet, ha a magyar tejpiac nem fulladna bele az importba, miközben a hazai felvásárlási árak igencsak magasak. A lényeg mégiscsak az, hogy a havi 800 millió forint árbevételű, 300 embernek munkát adó Parmalat nem tűnt el a süllyesztőben, a termelés zökkenőmentes, kiváló minőségben, új termékekkel, új formában, új ízekkel jelenünk meg. Ráadásul minden esély megvan arra, hogy most, az új befektetőkkel aláírhassuk a szerződést.

Mitől érez bártorságot ahhoz, hogy ott legyen válságmenedzser, ahol mások veszteségeket halmoztak fel?

Szeretem a munkámat, naprakészen figyelem a költségeket, ugyanakkor kívülállóként, érzelmektől mentesen, és így reálisabban szemlélem az adott cég helyzetét, mint az, aki esetleg már éveket eltöltött ott. A válságmenedzser azonnali döntéskényszerbe kerül, ha jól végzi a dolgát, és reális jövőképet vázol fel, az üzleti partnerek is az együttműködést szorgalmazzák a céggel.

Miként lehet elviselni a felelősséget, hogy akár több ezer bajba jutott ember sorsa az ön kezében van?

Ha megkapok egy munkát, nem a felelősségre gondolok, hanem az adott feladatra. Akkor vannak álmatlan éjszakáim, amikor nem úgy sikerül valami, ahogyan elgondoltam. Ilyenkor azt nézem, mi a legrosszabb, ami történhet, és ehhez képest milyen veszélyeket rejt a változtatás. A sikerek kárpótolnak az erőfeszítésekért. Arra vagyok a legbüszkébb, hogy ahol eddig megfordultam, ott ma is köszönnek nekem, és szívesen fogadnak az emberek.