Szervezetfejlesztés: trendek és motivációk
Amíg a kilencvenes évek elején a privatizáció és az annak folyamataival járó hatékonyságnövelési célkitűzések generálták a szervezetfejlesztési projektek többségét, addig az évtized végére a vállalatirányítási és a minőségbiztosítási rendszerek bevezetése miatt fordultak leginkább külső tanácsadókhoz a cégek. Manapság a belső humántőke jobb kihasználása, a vezetői attitűdformálás miatt indul el legtöbbször az egy-egy kisebb területre koncentráló vagy épp a vállalat egészét érintő szervezetfejlesztési folyamat. A dolgozói elégedettség felmérése és fokozása, a lojalitás erősítése, egy cégre, sőt munkahelyi csapatokra szabott motivációs, illetve képzési rendszerek kidolgozása, két szervezet közötti együttműködés javítása és általában a cég humánerejének állapotfelmérése szintén a gyakori tanácsadói munkák között említhető. Legtöbbször már nem strukturális változást támogató, sokkal inkább hatékonyságjavító eszközökre van szükségük a multinacionális vállalatoknak - fogalmazott lapunknak Strbik Ferenc. A Develor Rt. tanácsadási üzletágának vezetője szerint leginkább azok a cégek áldoznak proaktívan a fejlesztési folyamatokra, ahol a front-office kiemelten lényeges működési terület.
A szakember példaként a hazai bankokat említi. Szatmáriné Balogh Mária, a Convictus-Consult Vezetési Tanácsadó Kft. ügyvezetője szintén úgy tapasztalja, hogy a multinacionális cégek legtöbbször egy-egy probléma kapcsán fognak szervezetfejlesztésbe, amely lehet, hogy csak az értékesítés, a műszaki vagy épp a pénzügyi területet érinti, ám hatást gyakorol az egész szervezetre. Ezzel szemben a komoly fejlődési pályát befutó középvállalatok a szervezet egészét érintő fejlesztésbe kezdenek - fogalmaz Balogh Mária. Jelenleg tehát a közepes cégek a legaktívabb szervezetfejlesztők, ahol diagnosztikára, a stratégia újraírására és jövőképalkotásra is szükség van. Ilyen esetekben szóba sem kerülnek fejlesztési eszközként a konzerv tréningek, hiszen a szükséges tudást a szervezet hiányosságaira kell adaptálni - hangsúlyozza. Az egyre ritkább fúziók, a hazai cég nemzetközivé válása, a piaci körülményekhez való jobb alkalmazkodás igénye szintén együttműködést szülhet egy tanácsadó cég és a vállalat menedzsmentje, illetve HR-csapata között, ám ez a kapcsolat nem mindig felhőtlen. A cégeknél gyakran előfordul, hogy a szervezetfejlesztési folyamat első látványos eredményei után megpróbálják leállítani azt, hátha a többi elvárt eredmény már magától is bekövetkezik. A szervezetfejlesztési folyamat egy irreverzibilis, hosszú, akár évekig tartó és mélyreható változásokkal járó munka, épp ezért nehezen mérhető, sőt a folyamatot nem is lehet egyszerűen lezárni - emeli ki Kiss Aranka, a Getwork Hungary Kft. szervezetfejlesztő pszichológusa. Vincze Mihály, a cég HR-tanácsadója hozzáteszi: mindezt a vezetők néha nehezen látják át, és ha épp egy kevésbé látványos szakaszban van a fejlesztés, akkor hajlamosak leállítani azt.
A kapott eredmények, a megoldásra váró problémák szőnyeg alá söprése akkor gyakori, ha a menedzsment vagy a HR-munkatársak nem elég elkötelezettek a szervezetfejlesztési projekt iránt. Szakértőink szerint ha hiányzik a tulajdonosi vagy a vezetői támogatás, nem is érdemes belekezdeni a folyamatba. (KI)
