"Mennyi karikagyűrűnk van? Nagyjából ötven kiló"

Karrierjének egyik különlegessége, hogy a birkózásban elért többszörös magyar bajnoki cím és 15 évnyi válogatottság után élsportolóból lett cégvezető.
Abban a korban a sportolók még kivételezett helyzetben voltak Magyarországon. Én viszont azt mondtam magamban: nem szeretném megélni azt a pillanatot, amikor megszűnik az a megbecsülés, amely a sikeres sportpályafutáshoz kötődik. Ezért mentem a közgazdasági egyetemre, később pedig az MBA-t, majd Amerikában a doktori fokozatot is megszereztem. A mai világban persze már kevés, ha valaki megszerez egy diplomát. A piaci változások követéséhez a tudásban is folyamatosan meg kell újulnia a vezetőnek.
Az edzőteremből milyen pluszt hozott magával az üzleti életbe?
Akaraterőt és az összpontosítás képességét. A birkózás súlyhatárhoz kötött sportág: 16 éven keresztül állandó küzdelemben álltam a felesleges kilóimmal. A birkózásban minden másodpercnek jelentősége van a siker szempontjából, ezért szellemileg sem lazíthat az ember. A versenyzést akkor hagytam abba, amikor vezérigazgató lettem. Nem akartam, hogy bárki is azt mondhassa: cégvezetőként akár meg is vehetném a versenyeket.
Minden kapcsolata megszakadt a sporttal?
A sport támogatása számomra erkölcsi szükségszerűség. Más kérdés, hogy csak az érzelmekre alapozva már itt sem lehet dönteni: a sportnak juttatott pénzekről is pontosan el kell számolni a könyvelés, a kontrolling és az igazgatótanács felé. Ezért nagy baj, hogy miközben az állam kivonult erről a területről, máig nem alakult ki olyan finanszírozási struktúra, menedzseri szisztéma, amely Nyugat-Európában régóta természetes.
A harmincas évei elején lett a mai Orex Rt. vezérigazgatója. Pedig akkoriban a fiatalok előtt szinte kizárólag a nyugati cégeknél nyílt karrierlehetőség…
Szerencsém volt, hogy a rendszerváltás idején a korábbi vezérigazgató nem vállalta az új kihívásokat, és a megüresedett állásra pályázatot írtak ki. Amikor több mint ötven jelentkező közül megválasztottak, kis túlzással annyit tudtam a szakmáról, hogy van ezüst-, bronz- és aranyérem, és vannak az órák. Két és fél évvel később mégis engem választott meg Kelet-Európa legjobb vezérigazgatójának a szakma.
Mi kellett ehhez?
Alapjaiban változtattuk meg a cég szerkezetét. A korábbi helyzetet jellemzi, hogy amikor lementem az aranyraktárba, és megkérdeztem, mennyi karikagyűrűnk van, a raktáros kinyitotta az ajtót, és azt mondta: nagyjából ötven kiló. Az akkor monopolhelyzetet élvező vállalat üzleteit arról lehetett megismerni, hogy a legkoszosabbak voltak a városban. A változás keretében kialakítottunk egy új arculatot, színvilágot, a nemzetközileg kimondhatatlan és értelmezhetetlen nevet pedig Orexre változtattuk. Felújítottuk a boltokat, az egész hálózatot egységes számítástechnikai rendszerbe foglaltuk, és az elsők között vezettük be a vonalkód használatát.
Később miért érezte mégis úgy, hogy érdemes váltania?
Az Ápisz abban az időben került a Postabankhoz, és ők kerestek meg azzal, hogy a kiskereskedelmi tapasztalataimra alapozva vállaljam el a vezérigazgatói posztot. Ez a cég volt akkoriban a többszörös privatizáció nyomait magánviselő állatorvosi ló. Nem sokkal azután, hogy hozzáláttunk az átalakításhoz, az Office Depot licencét megszerző amerikai befektetési társaság képviselői jelentkeztek, hogy egy vadonatúj kereskedelmi szisztémát akarnak bevezetni Magyarországon. Vonzott a feladat, mert tudtam, hogy az új technológiát alkalmazó, nagy tőkeerejű cégek által üzemeltetett, nagy alapterületű üzleteké a jövő. A működésükről még keveset tudtunk itthon, ezért igazán nagy kihívás volt, amikor 1997-ben az első áruház ünnepélyes megnyitása előtt egymagamban ültem a Pólus Centerben,az Európa legnagyobb irodatechnikai áruházának számító 5000 négyzetméteres csarnokban. A versenyszellem azonban segített: az egész cégcsoporton belül rekordidő, 45 nap alatt, a nulláról jutottunk a nyitáskész állapotig. Jellemző, hogy az anyavállalatnál hat-nyolc hónap kell ehhez. Mi pedig a korábbi tapasztalatokat is figyelembe véve, a hibalehetőségeket jobban kizárva, 2-3 hónapos előkészület után nyitottunk most egy áruházat…
Sokan éppen a multikat teszik felelőssé az ember közelinek tartott kis üzletek ellehetetlenítéséért.
Ha a magyar gyakorlatot vesszük alapul, akkor van ebben valami. A mai helyzet kialakulása azonban nem volt törvényszerű. Németországtól Angliáig sorolhatnám a példákat arra, hogy a multik mellett milyen jól megélnek a kisebb üzletek és hálózatok. Igaz, ők felismerték, hogy nem szabad versenyre kelniük azokkal a birodalmakkal, amelyeknek csak az éves marketingkerete meghaladja az ő többéves forgalmukat. Inkább arra koncentráltak, hogy mitől tudnak mást, többet, személyre szabottabb szolgáltatást nyújtani, mint a nehézkesebb multinacionális cégek.
Az induláskor miként választotta ki a munkatársait?
Csapatépítőnek tartom magam, amit visszaigazol, hogy jó néhány munkatársam – és nem csak a menedzserek közül – az Orex-korszak óta velem tart. De sohasem csábítottam magammal embereket, mert tisztelem a korábbi cégeimet, és tudom, hogy az én nevem is ott van a történelmükben. Az új munkatársak kiválasztásánál azt az elvet vallom, hogy az áruháznyitás csak pénzkérdés, de hiábavaló, ha nem párosul a vevő elégedettségével. A menedzsmenttel együtt ez a mi feladatunk. Nem azért visszük tréningre a munkatársakat, hogy azok a lehető legkeményebben tárgyaljanak a beszállítókkal, hanem azért, hogy mindig képesek legyenek megtalálni azt a pontot, ahol mindkét fél nyertesnek érezheti magát. Megtehetnénk, hogy a beszállítót megpróbáljuk kizsigerelni, de ez hosszú távon semmi jóra sem vezetne, hiszen elveszítenénk a lojalitását. Ugyanez igaz a vevőkre: olyan árat, olyan szolgáltatást kell kínálnunk, amellyel elégedett lehet.
Mégis sokan tekintik önöket drágának.
Ma már egyáltalán nem igaz ez a megállapítás, bár korábban volt némi alapja. A cég annak idején különleges struktúrában érkezett Magyarországra: egy amerikai befektetési társaság vette meg a Kelet-Európára szóló licencjogokat, és ez alapította meg 1997-ben az Első Iroda Superstore Kft.-t, így sem az árakban, sem a technológiában nem hasonlítottunk a licencgazdához. Ez a cég Lengyelországban és Magyarországon nyitott áruházakat, és a munkám megbecsüléseként Kelet-Európában egyedül én lehettem az, aki tulajdonrészhez jutott. A magyar cég sikeres lett, a lengyel időközben eltűnt a piacról. Mi ma sem akarunk a legolcsóbbak lenni, mert mindig lenne, aki az áraink alá megy. Az ár-érték arányt tekintve akarunk eredményeket elérni a piacon.
Annak idején Kecskeméten bezárták az áruházat. Miként élte ezt meg?
Nem szerencsés, ha egy komoly cég másfél év után kivonul egy területről. A kecskeméti bevásárlóközpont viszont akkoriban, a jelzéseink ellenére, olyan üzletpolitikát folytatott, amely számunkra csak veszteséget hozott. A tőkeerőnél fogva képesek lettünk volna elviselni ezt, de azt gondolom, nemcsak ahhoz kell bátorság, hogy új üzleteket nyissunk, hanem ahhoz is, hogy a bezárás szükségszerűségét felismerjük.
Az amerikai licencgazda vállalatbirodalom 2004 áprilisában vásárolta meg a társaság százszázalékos tulajdonrészét. Mennyire változott meg az élete azáltal, hogy résztulajdonosból alkalmazott lett?
Semmiben, hiszen ha az ember kitűz egy célt maga elé, nem az a legfontosabb, hogy tulajdonos, vagy sem, hanem az, hogy megvalósítsa azokat. Mellékes, hogy osztalékként vagy vezetői bónuszként élvezheti a munka gyümölcseit. Az pedig kifejezett elismerés, hogy magyar menedzserként vezethetem a céget.
Mintegy 15 éve vezérigazgató, ebből nyolc éve a jelenlegi cégénél, ahol alapító is egyben. Miként tudja ma is motiválni a munkatársait?
A idők során természetesen kialakult egyfajta baráti viszony, de azt mindenki pontosan tudja, hogy az oldottabb hangulat senkit, engem sem mentesít a felelősség alól. Azt is vallom, hogy egymagamban kevés lennék a sikerhez, ezért annak örülök, ha módom van dicsérni, és ahol lehet, segíteni a munkatársak fejlődését.
Milyen előnyei vannak annak, hogy a multik közül elsőként jelentek meg a magyar irodaszerpiacon?
Aki elsőnek érkezik, annak a helyzeti előnyéből fakadóan megadatik, hogy elfoglalja az adott piac kulcspozícióit. Mi nem elégszünk meg ennyivel: folyamatosan úttörő szerepet vállalunk az új technológiák alkalmazásában. A szakmában mi vezettük be először a katalógusrendszert, klubkártyát hoztunk létre, és mi támaszkodtunk először a call- centerre, majd az internetes értékesítésre. Ma a forgalmunk mintegy 60 százaléka zajlik az áruházon keresztül, nagyjából 40 százalék a katalógus segítségével a call-centeren keresztül és öt százalék az internetes megrendelés.
Éles stratégiaváltásnak tűnik, hogy legújabb áruházukat a belvárosban hozták létre.
Mivel egyre inkább érezhető, hogy az idő pénz, az új, 400 négyzetméteres üzlet megnyitásával mi is igyekeztünk a potenciális vevőkhöz közelebb vinni a szolgáltatásainkat. A fejlesztésben azonban nem állunk meg: jövőre szeretnénk megduplázni a hazai áruházak számát, és Magyarországról vezényelve a régióban is több országban meg akarjuk vetni a lábunkat.

A közgazdaság-tudományi egyetemen diplomázott, majd Budapesten szerzett MBA-fokozatot, az USA-ban doktori címet. Karrierjét a Kohászati Gyárépítő Vállalatnál kezdte előadóként, majd főmunkatárs lett. Ezt követően a Mol Rt. elődjénél osztályvezető, később a Duna Cipőgyárban kereskedelmi és gazdasági igazgató. 1990-től az Orex Rt., 1993-tól az Ápisz vezérigazgatója. 1997-től a jogelőd, majd az Office Depot Hungary Kft. vezérigazgatója, egyben kelet-európai fejlesztési igazgatója.

A közgazdaság-tudományi egyetemen diplomázott, majd Budapesten szerzett MBA-fokozatot, az USA-ban doktori címet. Karrierjét a Kohászati Gyárépítő Vállalatnál kezdte előadóként, majd főmunkatárs lett. Ezt követően a Mol Rt. elődjénél osztályvezető, később a Duna Cipőgyárban kereskedelmi és gazdasági igazgató. 1990-től az Orex Rt., 1993-tól az Ápisz vezérigazgatója. 1997-től a jogelőd, majd az Office Depot Hungary Kft. vezérigazgatója, egyben kelet-európai fejlesztési igazgatója. -->