Nem kellenek tovább a zsaru típusú vezetők!

A kiemelkedő szervezetek titkos fegyvere a coaching: a világszínvonalon űzött sporthoz hasonlóan a győzelem és a vereség közötti olykor apró különbséget sokkal inkább a lelki, mint az intellektuális tényezők befolyásolják – állítja John O. Burdett. Az Orxestra Consulting szakértője tanulmányban foglalta össze azokat az információkat, amelyeket egy vezetőnek feltétlenül tudnia kell a coachingról. Ebben arra biztatja az első számú főnököket, definiálják újra a vezetői szerepüket. A Zsaru vezetők (kényszerítsd ki, szervezd meg, büntess) át kell hogy adják az irányítást a Jókedvű vezetőknek (kihívások, meghatalmazás, bátorítás, megerősítés), s ez egy olyan átmenettel jár, amelyen csak a coaching segítheti át a szervezetet. A hagyományos alá-fölé rendeltségen alapuló szervezeti felépítés arra a feltételezésre alapult, hogy a technológiához képest az alkalmazott csak másodlagos: a legjobb esetben is csak a gép kiterjesztése volt. Az emberekbe történő invesztálás így csak a termelés optimalizálása miatt történt. Ám ott, ahol a tudás vagy épp a szolgáltatás minősége különbözteti meg a konkurens cégeket egymástól, a humántőke, a munkatárs nemcsak a cég legértékesebb, hanem az egyetlen vagyontárgya. Ha nem tudjuk fejleszteni ezt az erőforrásunkat, ha nem invesztálunk olyan folyamatokba, mint a coaching, akkor ez ugyanolyan kárt okoz, mint ha a gépgyárban a felszereléseket kiteszik az időjárás viszontagságainak – emelte ki Burdett.
A coaching kizárólag olyan folyamat, amely a javuló teljesítményre összpontosít, így a coachingot nem szabad összekeverni a tanácsadással vagy a mentori tevékenységgel – ez az első szabály, amelyet az Orxestra Consulting szakértője felállít tanulmányában. Ahhoz, hogy valaki mesteri coach legyen, olyan mértékű érettséget és az egója olyan szintű feladását követeli meg, amelyet csak kevesen érnek el. Azok, akik coachként a legnagyobb sikereket érik el, a folyamatot kiváltságos tevékenységként és nem terhes feladatként kezelik. A coaching filozófia, és nem egy időről időre végzett tevékenység, az alkalmaknak tükröznie kell a körülmények figyelembevételét, köztük a szervezet küldetését, a stratégiai szándékot, a meggyőződéseket és az értékeket. A stratégiai szándék azt jelenti, hogy tudjuk, a cég hol és hogyan állít elő értéket a vevői számára – mind a jelenben, mind pedig a jövőben. A coachnak a következő lényeges eszközökkel kell dolgoznia: bizalom, kölcsönös tisztelet, a közös cél szem előtt tartása, integritás, nyitottság és becsületesség. A tartalmas coaching és az összpontosítás rokon értelmű szavak. Nő a coaching sikere, ha egyszerre csak egy tekintetben kell változást elérni. Bármilyen coaching három dolgot kell hogy tartalmazzon: az elvárások kezelését (a játéktervet), a teljesítmény nyomon követését (a játék figyelemmel kísérését) és a viszszajelzések adását (az időkérést). Mindkét félnek meg kell egyeznie egymással az eredményeket és az elvárt magatartásokat illetően. A siker kritériuma egyértelmű, mérhető, elérhető, realisztikus és időben lehatárolt kell legyen. Amíg a coach vagy a coacholt nem tudja egyértelműen meghatározni, hogy mely magatartáson kellene változtatni, addig semmi sem változik meg. A coachnak nem szabad megfeledkezni arról, hogy minden tanulási folyamat egy kérdéssel kezdődik. Egy találó kérdés többet ér, mint órákon keresztül magyarázni a vezetőnek a dolog mikéntjét. A coach ne halogassa elmondani, hogy szerinte az adott problémák orvoslása hogyan történhetne meg. Ám a lehetséges variánsok felvázolását nem szabad összekeverni azzal, hogy megmondja a vezetőnek, mit kellene tennie. Lényeges, hogy a coach fogadja el a változással szembeni kezdeti ellenállást, és értesse meg, hogy a legtöbbet azok veszíthetik, akik a legkeményebben küzdenek a status quo fenntartása érdekében.
A trénernek azt is meg kell értenie, hogy a coacholt vezető megváltozásához három feltételnek kell teljesülnie: legyen meg a változás szándéka, a résztvevő legyen képes a megbeszéltek szerint cselekedni, és a coacholtnak lehetőséget kell adni az újfajta magatartás begyakorlására. Ez azzal jár, hogy a coach fokozatosan „félreáll az útból”. Gyakran ez bizonyul a legnehezebbnek – hívja fel a figyelmet Burdett.

„Bizonyos esetekben hatékony technikának tartom a coachingot, ám ahhoz, hogy valóban sikeres legyen, igen sok feltételnek kell teljesülnie. Hátrányai közé tartozik, hogy hosszú időt vesz igénybe és drága módszer. Ezért jól meg kell gondolni, hogy kinél és mikor alkalmazza egy cég. A Richter Gedeon Rt.-nél csak ritkán használjuk ezt a technikát. Ha azonban igény van rá, természetesen lehetővé tesszük az adott vezető fejlődése érdekében. Tapasztalataim szerint a fiatalabbak sokkal nyitottabbak a coachingra, mint az idősebb kollégák. A coaching sikerének titka, hogy az adott vezető elfogadja a segítséget, akarjon együttműködni, és őszinte legyen. Képes legyen tükörbe nézni, felismerni saját hibáit, és azt őszintén elmondani a tanácsadónak, hiszen a coach csak a kapott információkból tud kiindulni. Lényeges továbbá, hogy meglegyen az összhang kettejük között.”

„Bizonyos esetekben hatékony technikának tartom a coachingot, ám ahhoz, hogy valóban sikeres legyen, igen sok feltételnek kell teljesülnie. Hátrányai közé tartozik, hogy hosszú időt vesz igénybe és drága módszer. Ezért jól meg kell gondolni, hogy kinél és mikor alkalmazza egy cég. A Richter Gedeon Rt.-nél csak ritkán használjuk ezt a technikát. Ha azonban igény van rá, természetesen lehetővé tesszük az adott vezető fejlődése érdekében. Tapasztalataim szerint a fiatalabbak sokkal nyitottabbak a coachingra, mint az idősebb kollégák. A coaching sikerének titka, hogy az adott vezető elfogadja a segítséget, akarjon együttműködni, és őszinte legyen. Képes legyen tükörbe nézni, felismerni saját hibáit, és azt őszintén elmondani a tanácsadónak, hiszen a coach csak a kapott információkból tud kiindulni. Lényeges továbbá, hogy meglegyen az összhang kettejük között.” -->