Ha valaki most helyezkedik el új állásban, olyan, mintha frissen kötne házasságot. A kezdeti erős elkötelezettség hajlamossá teszi, hogy szemet hunyjon a tökéletlenségek felett, ám a mézeshetek után a kiábrándulás – úgy tűnik – elkerülhetetlen: a vállalatnál töltött első 12–18 hónap elteltével az elkötelezettség drámai visszaesést mutat. A Legjobb Munkahely Felmérés adatai évről évre azt mutatják, hogy míg az egy évnél rövidebb szolgálati idővel rendelkező alkalmazottak háromnegyede meg van győződve arról, jó cégnél dolgozik, az első év elteltével ez az arány kétharmadra csökken, majd a vállalatnál töltött idő múlásával még alacsonyabb lesz. A hazai munkavállalóknak kevesebb mint a fele vallja, hogy a cégéről mint munkahelyről kialakult külső kép összhangban áll személyes tapasztalataival – magyarán: a dolgozók jellemzően csalódottan tapasztalják, nem azt kapták, amit vártak.
A munkáltatói arculat korántsem csak az ott dolgozók, hanem a vonzani, toborozni kívánt, potenciális jövőbeni munkatársak miatt sem mindegy, milyen. Örök kérdés, vajon mitől lesz az egyik vállalat a jelentkezések célpontja, és egy másiknál miért hivatkoznak a társaság képviselői folyton a „túl messze vagyunk Budapesttől”, „nem ismerik a cégünket, ezért nem is tudják, milyen kiválóak vagyunk”, és az ehhez hasonló kifogásokra. Magyarországon sok vállalatnál még passzívan szemlélik ezeket a folyamatokat, és a vonzás mellett a megtartást sem kezelik prioritásként, s ezt a szervezet alsóbb szintjein meg is érzik. A munkáltatói arculat megítélését és érzékelését csak nagyon kevéssé lehet tudatosan befolyásolni, személyes, szubjektív benyomások formálják: egy ismerős elmarasztaló megjegyzése, egy rokon dicsekvő szavai, egy hír az interneten a cégről, a társaság első számú vezetőjével készült riport elolvasása vagy a vállalat új termékével/szolgáltatásával való megismerkedés egy reklámspotban.
Magyarországon a vállalatok túlnyomó többsége még mindig a hagyományos értelemben vett toborzási és utánpótlási folyamatokban gondolkodik, és amikor felmerül egy pozíció betöltésének igénye, többnyire az addig jól bevált módszerekhez nyúlnak. A Hewitt munkaerő-piaci kutatásai (a Legjobb Munkahely Felmérés és a Your Future Potentials Research) szerint a legismertebb munkáltatók közül is csupán minden második szervezet jelenik meg egységesen összeállított és kommunikált toborzási arculattal, és minden ötödik biztosítja folyamatos kommunikációs kampánnyal a vállalat munkáltatói minőségének hangsúlyozását a médiában, de még ennél is kevesebben fordítanak figyelmet munkáltatói hírnevük mérésére és nyomon követésére.
A Hewitt összevetette, vajon mennyire van összhangban az, amit a szereplői, vagyis a munkát keresők elvárnak azzal, amit a munkáltatók fontosnak tartanak kommunikálni önmagukról. Kutatásaik alapján megállapíthatjuk, sajnos nem vagy csak részben találkozik egymással a keresleti és a kínálati oldal. A munkavállalóknál első helyen kiugróan vezet a vonzó fizetés csábító ereje, ám a munkaadók egyáltalán nem tartják fontosnak a bérekkel kapcsolatos bárminemű informálást. Gondoljunk csak arra, hogy az álláshirdetések többsége „versenyképes” fizetést ajánl, de ebből a pályázó semmilyen következtetést nem tud levonni (főleg nem megkülönböztetni a lehetőségeket egymástól), és a jelöltek a szűrési és kiválasztási folyamat során legtöbbször csak a legutolsó körben kapnak konkrét kompenzációs ajánlatot. Szerencsére van egybeesés is a legfontosabbnak vélt jellemzők megítélésében: a szakmai fejlődési lehetőségek és a munkahely megbízhatóságának, stabilitásának hangsúlyozása találkozik a munkát keresők elvárásaival.
Felmerül tehát a kérdés, hogy ha már a fizetés és a karrierlehetőségek ilyen szerepet játszanak a munkatársak vonzásában, akkor miért nem olyan – a kutatások alapján valós – tényeket hirdetnek magukról a cégek, mint például „nálunk a kiemelkedő teljesítményt felmutató fiatalok akár 35 százalékos fizetésemeléssel számolhatnak három éven belül”? Sokkal nagyobb hatást érnének el, ha azt közvetítenék, „a pályakezdők közül minden második előreléphet akár már az első évben, legalábbis, ha kiválóan teljesít”, illetve „nálunk a legtehetségesebbeknek átlagosan alig több mint hét évet kell várni, hogy bekerüljenek a felső vezetésbe”.
Az álláskeresők számára – saját bevallásuk szerint – nem tartozik a három legfontosabb szempont közé a cég sikeressége, a termékek és szolgáltatások minősége és a nemzetközi háttér, míg a vállalatok negyede előszeretettel ontja az információt ezekről. A teljes képhez hozzátartozik, hogy az elmúlt évek átrendezték a munkaerőpiacot hazánkban is. A gazdasági hatására megnőtt az állástalanok száma és csökkent az álláskínálat. Egy meghirdetett posztra akár hétszeres is lehet a túljelentkezés, ám ez nem jelent könnyebbséget a toborzási szakértőknek – hisz nem garantált, hogy a jelentkezők között ott lesz a megfelelő. A valódi tehetségmágnessé válás kulcsa ugyanis nem csupán a munkáltatói arculat felépítésében rejlik, hanem annak tökéletes kivitelezésében. Vagyis az általános munkaadói és HR-stratégia célcsoport-specifikus, egyedi üzenetekké formálásában mind vállalaton belülre, mind pedig az elérni kívánt csoportok számára.
Hogyan próbálja formálni a munkáltatói arculatát?
FGSZ Földgázszállító ZRt.Varga Ferenc, HR-vezető
„Komoly figyelmet fordítunk a belső kommunikációra, a vállalati események, közös »büszkeségek« kommunikálására. A potenciális munkavállalók elérésére is energiát áldozunk. A friss diplomások megtalálásához állásbörzéken veszünk részt, egyetemekkel aktívan tartjuk a kapcsolatot, gyakornokokat fogadunk. A már tapasztalt munkavállalókat is szeretnénk vonzani, versenyképes jövedelemmel és az »emberi« léptékű munkahely imázsunkkal.”
Debreceni Hőszolgáltató
Bede László, gazdasági igazgató
„Tudatosan törekszünk arra, hogy a cég stratégiája iránt elkötelezett és a konstruktív dolgozók számára családbarát légkört és környezetet teremtsünk, melyben jól érzik magukat. A munkakörülmények egyfajta tükörképei annak a vezetői magatartásnak, amelyből láthatóvá válik, hogy az adott dolgozó és tevékenysége mennyire fontos a cég számára. Dolgozóink korrekt munkakörülmények között teljesíthetik feladataikat.”
Varga Ferenc, HR-vezető
„Komoly figyelmet fordítunk a belső kommunikációra, a vállalati események, közös »büszkeségek« kommunikálására. A potenciális munkavállalók elérésére is energiát áldozunk. A friss diplomások megtalálásához állásbörzéken veszünk részt, egyetemekkel aktívan tartjuk a kapcsolatot, gyakornokokat fogadunk. A már tapasztalt munkavállalókat is szeretnénk vonzani, versenyképes jövedelemmel és az »emberi« léptékű munkahely imázsunkkal.”
Debreceni Hőszolgáltató
Bede László, gazdasági igazgató
„Tudatosan törekszünk arra, hogy a cég stratégiája iránt elkötelezett és a konstruktív dolgozók számára családbarát légkört és környezetet teremtsünk, melyben jól érzik magukat. A munkakörülmények egyfajta tükörképei annak a vezetői magatartásnak, amelyből láthatóvá válik, hogy az adott dolgozó és tevékenysége mennyire fontos a cég számára. Dolgozóink korrekt munkakörülmények között teljesíthetik feladataikat.” Válságban is túlélők – A Legjobb Munkahely Felmérés nyertesei szerint krízis idején proaktívnak kell lenni Lehet beszélni, illetve írni javadalmazásról, motivációról, toborzásról, munkáltatói arculatról, mindez másodlagos lesz, ha a gazdasági helyzet miatt a vállalat üzleti eredményei romlanak. Márpedig az elmúlt két év, a pénzpiaci válság kirobbanása nagy kihívást jelentett a cégvezetők számára. Hogy mekkorát, az iparágtól, tulajdonosi viszonyoktól s általában a vállalat korábbi üzleti eredményeitől is függ. A krízis kezelését az is befolyásolta, hogy a menedzsment milyen hozzáállást tanúsított, hogyan igyekezett megoldani a felmerülő problémákat. A Világgazdaság–Hewitt Legjobb Munkahely Felmérés 2010-es nyerteseit arról kérdeztük, milyen eszközökkel tudtuk, illetve tudják csillapítani vállalatuknál a válság hatásait.
Merck kereskedelmi Kft.
Dr. Meisel Tibor, ügyvezető igazgató
„Sajnos a magyar és a világgazdasági válság csillapításához nincs eszközünk, azonban mi nem elbocsátásokkal és leépítéssel reagáltunk, hanem megpróbáltuk a bevételeinket növelni, ez sikerült is. Menedzsmenttársaim véleménye is az, hogy a nehézségek ellenére is pontosan, transzparensen kommunikáltunk, hiszen a szükséges megszorításokat érteni kell mindenkinek. A juttatásokkal igyekeztünk javítani a közérzetet. Proaktívan hoztunk és hozunk döntéseket, ésszerűen rizikóztatunk, ami azt is jelenti, hogy a konkurenciát figyelve, ha kell, szembemegyünk mások gyakorlatával: az aktív, támogató és innovatív megoldásokban hiszünk.”
Fundamenta-Lakáskassza
Dr. Gergely Károly, elnök-vezérigazgató
„A Fundamentának két értékesítési ágazata van, az egyik a saját hálózat – Fundamenta Személyi Bankár –, a másik pedig az úgynevezett Partnerértékesítés. Mi a válság első pillanatától kezdve arra törekedtünk, hogy saját értékesítési hálózatunkat erősítsük, hiszen a banki partnereink teljesítménye visszaesett. Ezzel a lépéssel a krízis időszakában is sikerült szinten tartanunk az értékesítésünket. A Személyi Bankár fejlesztésére irányuló stratégia beigazolódott. Nálunk a válság időszakában sem történtek elbocsátások. Sőt, egy EU-s oktatási pályázatot is sikerült megnyernünk, így erősíthettünk a szakmai képzések területén is.”
McDonald’s Hungary
Horváth Ágnes, ügyvezető igazgató
„Az elmúlt időszakban a szokásosnál is fontosabbnak tartottuk, hogy a munkavállalóink ne érezzék úgy, takarékoskodunk rajtuk. Nálunk nem voltak tömeges elbocsátások, a makrogazdasági helyzet ellenére is emeltük a béreket, megtartottuk a szociális juttatásainkat. A nehezebb helyzetet csak jól képzett munkavállalókkal lehet kezelni, így az oktatásra, képzésre is a korábbi évek szintjének megfelelő összeget fordítottuk. Noha rövid távon ezek a kiadások akár megtakaríthatók lettek volna, meggyőződésem, ez nem költség, hanem a jövőbe, alap ahhoz, hogy erősítsük a dolgozói és vezetői elégedettséget.”
Mars Mo. Gyártó Kft.
Szabó Gábor, gyárigazgató
„A válságot megelőzően belsőleg kellett inspirálni magunkat, hisz mi voltunk a piacvezetők. Most már ki kell tekintenünk a piacra, és meg kell értenünk, mi kell a vásárlónak. Tudnunk kell, hogyan leszünk képesek a vásárlói igényeket kielégíteni a lehető legalacsonyabb áron, de a legmagasabb szintű szolgáltatást nyújtva. A válság hatására növekedett a költségérzékenységünk és felgyorsult a reakcióidőnk a környezeti változásokra. Mindent megteszünk, hogy a kiadásainkat csökkentsük, és az inflációt ne terheljük át a vásárlókra. Ehhez innovációs ötletekre van szükség, megújulásra és nagyon elkötelezett csapatra.”
Diageo Business Services
Jamie Anderson, ügyvezető igazgató
„A szolgáltató szektor a gazdasági válság ellenére is tudott növekedni, ennek elsődleges oka, hogy egy szolgáltató központ elindítása költséget optimalizál a cégcsoporton belül, így felgyorsult például a nyugat-európai pénzügyi funkciók Magyarországra migrálása. Globális szinten azonban a Diageót sem kerülte el a krízis, és a vállalat egységeként mi is kivettük a részünket a megtakarítási és hatékonyságnövelési programokból. A legnagyobb eredménynek azt érzem, hogy teljesítménykritériumaink alapján fantasztikus évet zártunk, és tudtunk bónuszokat fizetni, ez az idén sok vállalatnál nem történt meg.”
Numil Hungary Kft.
Zuzana Bato, general manager, Milupa Hungary and Romania
Dr. Katona Beatrix, ügyvezető igazgató, Nutricia
„Sikerült a menedzsmentünknek olyan stabilitást képviselni mind a belső, mind a külső kommunikációban, hogy munkatársaink, üzleti partnereink, fogyasztóink azt érzékelhették, továbbra is számíthatnak ránk. Hisszük, aki a válság idején jó csapatot épít, fenntartja a dolgozói elégedettséget és motivációt, az a nehezebb időszakok után versenyelőnyre tesz szert.” -->
