E-Star: Nagyot álmodtak

- Az év üzletemberének választották meg néhány napja. Mitől lesz valaki sikeres vállalkozó?

- Amikor 12 éve a céget alapítottuk, jóval szűkebb keretek között működtünk: az ügyvezető maga ment tárgyalni, intézte az értékesítést, és a végén a számlát is ő állította ki. A cég növekedésével párhuzamosan meg kell tanulni visszavonulni, folyamatosan engedni a hatalomból, és eközben kulcsfontosságú, hogy milyen embereket tud a vezető a céghez hozni. Sohasem az volt a célom, hogy én magam legyek sikeres, hanem egy sikeres céget szerettem volna vezetni. Ha valaki így áll hozzá az üzlethez, annak tisztában kell lennie önmagával. Sokan elkezdenek valamit kicsiben, majd megrekednek egy idő után, szerintem az ilyen vezetőknél önismereti problémák vannak.

- Hogyan kezdődött az E-Star sztori?

- 2000-ben négyen alapítottuk meg a céget, négymillió forint törzstőkével. Én voltam az, aki finanszírozta a társaságot. Az első hónapokban csak tőkéstársként szerettem volna benne lenni, de néhány hónap után kiderült: az a struktúra, amit eredetileg kitaláltunk nem működik, így ketten maradtunk, akik tovább építettük a céget. Ekkortól már executive szerepet vállaltam.

- Mivel foglalkoztak akkor?

- Egy konkrét ötlettel kerestek meg. Azt ajánlották, alapítsunk egy takarékszövetkezetet, mivel van egy remek fényerő-szabályozó berendezés a világon, amely a közvilágításban garantáltan 30-35 százaléknyi energiát képes megtakarítani. A beruházás az energiamegtakarítás révén meg is térül, ám bankok a projekteket mégsem akarják finanszírozni. Akkor mondtam, hogy nem takarékszövetkezetet kellene alapítani, hanem inkább csomagoljuk be a terméket egy szolgáltatásba, ahol mi vállalkozóként felmérjük a beruházási lehetőségeket, és teszünk rájuk javaslatot finanszírozással együtt és hosszú távon üzemeltetjük. Mivel azonban enrgetikai előéletünk nem volt, hiába álmodtunk nagyot, az első lépések igen nehezek voltak.

- Mi okozta a nehézségeket?

- Amikor 1995 körül privatizálták az áramszolgáltatókat, átadták velük a közvilágítási vagyont is. Ez azért érdekes, mert a közvilágítás az önkormányzatok pénzéből jött létre, mégis az áramszolgáltatók tartották nyilván a könyveikben. Amikor pedig korszerűsíteni szerettük volna ezeket a rendszereket, az áramszolgáltatók védeni kezdték a piacukat tőlünk, emiatt 2003-ig nagyon nehézkesen haladtunk.

- A távfűtésre mikor álltak rá?

- 2005 körül kezdtünk el vele foglalkozni a közvilágításhoz hasonló modellel. Mivel a fűtésnél az önkormányzaté a is, ezen a területen könnyebb dolgunk volt. Addigra már nyolc önkormányzattal volt szerződésünk, majd négy-öt év alatt 40 önkormányzati partnerre tettünk szert. Sok olyan településen, ahol már világítottunk, szívesen fogadták a hőszolgáltatásunkat is.

- Nem csak a távhőszolgáltatásban, de a tőzsdén is komoly sikereket értek el. A gazdasági sajtóban erről is sokat cikkeztek.

- 2007 májusában léptünk a tőzsdére, egy kicsit lesajnált kisvállalatként. A tőkepiac meglehetősen arrogáns intézményrendszer, vannak olyan nemzetközi mércék, amelyeknek csak néhány magyar társaság képes megfelelni. A magyar tőkepiac viszont már csak az ország méretéből kifolyólag sem képes olyan méretű cégeket kiállítani, amelyek a nemzetközi standardok szerint is tőzsdeképesek. Kevesen értettek egyet azzal, hogy nekünk a tőzsdére kellene mennünk, és hittek abban, hogy ott sikereket érhetünk el. Az első tőkepiaci sajtótájékoztatón őszintén elmondtam, az a célunk, hogy megtanuljuk azt a transzparens működést, amely a tőkepiachoz szükséges, és az így szerzett presztízs révén a korábbinál nagyobb szerződésekhez juthassunk hozzá. Majd ha néhány év elteltével a transzparens működés miatt bízni kezdenek a befektetők a cégünkben, akár a tőkeemelést is elképzelhetőnek tartom.

- Mennyire váltak be a terveik?

- Már 2007 júliusában jelentős mértékű szerződéseket kötöttünk Sárospatakkal és Józsefvárossal, két évvel később pedig 4 millió eurós tőkeemelést hajtottunk végre, amellyel megkezdhettük a külföldi terjeszkedésünket. Sikerült a válság legmélyebb bugyrában tőkét hozni a cégbe úgy, hogy nem volt olyan mértékadó belföldi intézményi befektető, amely ne vett volna részt ebben a tőkepiaci tranzakcióban, amelyhez hasonló korábban talán még sosem volt az országban.

- Mostanában viszont egyre többen próbálkoznak ezzel.

- Utólag példaképnek állítanak be bennünket, de amikor csináltuk, ez egyáltalán nem volt ennyire egyértelmű. Nem tudom, a hátam mögött mit mondanak, de a szemembe már sokan emlegették, hogy ez az „RFV modell”. Azt gondolom, a tud abban segíteni, hogy egy Magyarországon jól bevált, letisztult üzleti modellt regionális szinten el lehessen terjeszteni.

- Miért változtatták meg a nevüket éppen a regionálissá válás idején Regionális Fejlesztési Vállalatról E-Starra?

- Romániában a „firma refeve” név nem hangzik valami jól. Kellett egy olyan nemzetközi név, amely egy idő után márkává válhat. A korábbi „retró” stílusú elnevezés a 2000-es évek elején kiváló volt. Akkor a regionális fejlesztés divatos téma volt, éppen a megalakulásunk után néhány hónappal indultak el a regionális fejlesztési tanácsok. Ehhez passzítottuk még a „vállalat” elnevezést, amellyel egy nagy cég imázsát próbáltuk rátenni az akkor még 4 millió forintos törzstőkéjű vállalkozásunkra, így próbáltunk az önkormányzati ügyfeleknél sikereket elérni.

- A kötvénykibocsátásuk is sikeres volt, a harmadik negyedéves eredmények ismertetésénél mégis azt közölték, nem jutottak elegendő finanszírozáshoz a megkezdett fejlesztések eredeti terv szerinti megvalósításához. Mennyire nehéz most forráshoz jutni?

- Amikor 2010-ben elindítottuk a kötvényprogramot, még nem volt szó arról, hogy államosítják a magánnyugdíj-pénztári rendszert, egyértelműnek tűnt, hogy van likviditás a piacon. A nyugdíjpénztári vagyon államosítása 2700 milliárd forintot vont ki a rendszerből, és bár ennek az egyharmada külföldön volt befektetve, a pénz jelentős része az országon belüli finanszírozást segítette. Visszasírhatjuk persze a válság előtti időket, de én úgy tapasztaltam, a források megszerzése akkor sem volt könnyű. Lehet persze, hogy a befektetőink az idén nyárig azt hitték, hogy ha mi valamit megálmodtunk, ahhoz azonnal megvan rá a banki pecsét is az átutalással, de a valóságban ez nem így megy. Mindig is jó előre el kellett tervezni mindent, körbe kellett járni a finanszírozási lehetőségeket. Mi egy eszközintenzív üzletágban mozgunk, fokozottan ki vagyunk téve a finanszírozási környezet változásának.

- A három ország közül, ahol jelen vannak, melyikben a legnehezebb finanszírozáshoz jutni?

- Romániában, úgy látjuk, nincs hosszú távú finanszírozás. Idehaza az elmúlt két hétben több bank is bejelentette, hogy a jövőben nem kívánnak hitelt adni nemcsak Magyarországon, de a régióban sem. Emellett államosították a nyugdíjpénztárakat, amelyeknek korábban folyamatosan voltak elkölthető bevételeik. Lengyelországban is tetten érhető a források elapadása. A 2011-es év volt a legsikeresebb a lengyel bankszektor számára az elmúlt 20 évben, de ott is a multinacionális bankok dominálnak, és ott is észrevehető, hogy ezek a hitelintézetek regionális szinten visszafogják a hitelezést.

- Milyen következményei lehetnek ennek egy országra nézve?

- A hitelszűke 2008 második felétől érzékelhető. Az az ország, amely a többinél nagyobb mértékben tud a saját gazdasága számára forrást biztosítani, jelentős versenyelőnyre tehet szert. Ha megnézzük az itteni gazdasági pályát, gyakorlatilag minden arról szól, hogy a szabad pénzeszközöket az eladósodott költségvetés konszolidálására próbálják fordítani. Ez valahol természetes folyamat, az elmúlt évek hibás gazdaságpolitikájának a következménye, ugyanakkor addig gazdasági kilábalásról biztosan nem lehet szó, amíg a pénzforrások teljesen el vannak apadva egy országban. Tárgyalunk lengyel bankokkal, lengyel kötvénykibocsátásról, tárgyalunk magyarországi bankokkal is, nemrég az OTP-től kaptunk egy finanszírozási ajánlatot, de úgy látom, nemzetközi irányba kell elmozdulnunk, ha hosszú távon forrást szeretnénk.

- Mik a tervek a jövőre nézve?

- A következő évben be kell bizonyítanunk, hogy az idén megvásárolt EETEK-es projektjeinket megfelelően tudtuk integrálni. Ha úgy látjuk, hogy újabb források is biztonsággal állnak a rendelkezésünkre, akkor kezdünk csak bele újabb projektekbe, de egyelőre kizárólag a már meglévő három országban. Az idén tavasszal publikált ötéves stratégiánk szerint öt országban szeretnénk jelen lenni öt év múlva, de ezt nyilván nem az első-második évben kell elérnünk. Arról sem döntöttünk még, mely országokban terjeszkedünk tovább, de az biztos, hogy a régióban szeretnénk a gyökereinket erősíteni. 

E-Star A céget 4 millió forintos törzstőkével alapították 2000-ben Regionális Fejlesztési Vállalat néven, és főleg energia-megtakarítási megoldásokat kínál ügyfeleinek. A céget 2007-ben vezették be a budapesti, majd az idén a varsói tőzsdére, jelenlegi piaci értéke csaknem 15 milliárd forint. A társaság az idén felvásárolta az EETEK energetikai céget, és ezzel a magyar és román piac után a lengyelre is belépett. -->