Cégvilág

Nagyobb mozgásteret kapott a Tesco

A növekedésre és a vásárlói élményre koncentrál a magyarországi Tesco, amelynek az eddiginél nagyobb önállóságot adott a régiós szintű struktúraváltás – mondta a Világgazdaságnak adott interjúban Pálinkás Zsolt vezérigazgató, aki kitért a vásárlók számának korlátozására és az online szolgáltatásokkal kapcsolatos tervekre is.

Régiós vezetői pozícióból tért vissza a magyar Tesco élére. Milyen célokkal vette át az irányítást?

Lezártunk egy fejezetet, amely a hatékonyságjavításról és a szinergiák kihasználásáról szólt, most pedig a növekedésre és a vásárlói élményre helyezzük a hangsúlyt. Minden formátumban a legjobbat kell nyújtanunk, hiszen felméréseink szerint a vásárlóknak csak a 4 százaléka vesz igénybe egyetlen csatornát, azaz a többi 96 százalék tetszőleges kombinációban látogatja a hiper- és szupermartekeinket, kényelmi boltjainkat, vagy veszi igénybe online szolgáltatásaink valamelyikét. A kiskereskedelem is egyre inkább a perszonalizáció irányába megy, egyéni igényekre kell egyedi válaszokat adnunk. Az a kérdés, hogy ez mikor és hogyan válik gazdaságossá. A Tescón belüli átszervezés is ezt a folyamatot segíti,

az egyes leány­vállalatok élén immár nem ügyvezető, hanem vezérigazgató áll, az eddiginél nagyobb felhatalmazással és hatáskörrel. Ez nagyobb mozgásteret ad, lehetőséget nyit a helyi piacokon a lokális megoldásoknak, nagyobb önállóságot kínál a cégcsoporton belül az áruházak üzemeltetetésében, de ugyanúgy a beszerzésben és a marketingben is.

Évek óta visszatérő pletyka a hazai leányvállalat eladása. Érkezett-e vételi ajánlat, vagy van-e komoly érdeklődő?

Nincs szó ilyesmiről. A legutóbbi csoportszintű stratégiai felülvizsgálat egyértelművé tette, mi az irány: a Tesco átvilágította minden olyan tevékenységét, amelyben a kiskereskedelem mellett érdekelt volt, és amelyik nem prosperált, attól megvált, legyen az online filmértékesítő vállalat vagy étteremlánc. De az alaptevékenység terén is mérlegre tette az eddigi eredményeket és a további lehetőségeket, így vonult ki több ázsiai piacról vagy éppen Törökországból és Lengyelországból. Ezután természetes a kérdés, hogy mi lesz a magyar Tescóval, ám a mostani struktúra­váltás éppen hogy erősíti, nem pedig gyengíti a hazai tagvállalatot. Ezzel együtt – több versenytársunkkal szemben – nem feltétlenül klasszikus boltnyitásokban gondolkodunk a jövőben, hiszen nem biztos, hogy egy tízmilliós piacon több kell a mintegy kétszáz áruháznál.

A töltőállomásokban azonban látunk fantáziát, ezért már 19 kiskereskedelmi egységnél működünk együtt a a Shell-lel, országszerte pedig újabb kilenc Tesco-üzletet tettünk alkalmassá az online rendelések teljesítésére. A Tesco Otthonról szolgáltatással már kétmillió vevőt érünk el, a Tesco Doboz webshoppal pedig már minden magyar vásárlót.

Milyen a viszonyuk a magyar kormánnyal? Mit szólt ahhoz, hogy Lázár János után már Nagy István is a multik kiszorításáról beszélt?

Stratégiai partnerként nagyon jó a kapcsolatunk a kormánnyal, Szijjártó Péter külgazdasági és külügyminiszterrel átlagosan félévente egyeztetünk, érintve a saját beruházásainkat, terveinket, valamint a szektor kihívásait.

A kormányzati törekvésekről is hallunk ezeken a találkozókon, így kevés dolog ér minket váratlanul. A gazdaságpolitikai irányokat látva mérföldkő volt részünkről a nemzetközi versenyben elnyert Tesco Business Services and Technology központ megnyitása, hiszen a kormány részben a szolgáltatóközpontokban látja a jövőt, márpedig a Váci úti bázison 800 olyan, magas hozzáadott értékű munkahelyet hoztunk létre, amely nemcsak a visegrádi térségben, hanem globálisan is háttértámogatást biztosít a Tesco tagvállalatainak. A miniszter úr és a kormánybiztos úr szerintem a hazai önellátás szemszögéből közelítette meg a kérdést. Egyetértünk abban, hogy mennyire fontos az ellátási lánc stabilitása és a kiskereskedelem minél nagyobb arányú összekapcsolása a hazai élelmiszergyártással és agráriummal. Büszkék vagyunk arra, hogy fontos partnerei vagyunk a helyi beszállítók révén a magyar gazdaságnak, ráadásul segítünk számos termelőnek, gyártónak eljutni a visegrádi térség piacai­ra vagy akár Nagy-Britanniába. De bőven van még kiaknázatlan lehetőség, ezért is veszünk részt az agrártárca és az Innovációs és Technológiai Minisztérium által indított beszállítói fejlesztési programban, és egyeztetünk folyamatosan a lehetőségekről a Nemzeti Agrárkamarával. A holland, francia vagy brit példa azt mutatja, hogy a kiskereskedőkkel együttműködve teljes integráció valósítható meg. Csak a távolságon és a technológiai felkészültségen múlik, hogy ki tudjuk-e szolgálni világszínvonalon a környező vagy akár a távolabbi országokat, márpedig Magyarország a lehető legjobb helyen van. A különböző szereplők – az agrárpolitika, a termelők, a feldolgozóipar és a kiskereskedelem – a vásárlói igényeket, az innovációt és a versenyképességet folyamatosan szem előtt tartva kézzelfogható eredményeket érhetnek el.

Pálinkás Zsolt, a Tesco magyarországi vezérigazgatója
Fotó: Vémi Zoltán/Világgazdaság

Február végén zárult az üzleti évük, az előzetes becslések szerint hogy alakult a forgalom?

Tőzsdei cégként eredményekről még nem beszélhetek, csak trendekről. A pandémia hatására a tranzakciók száma 15-20 százalékkal esett, viszont ehhez hasonló mértékben nőtt a vásárlói kosár értéke. Egyre ritkább, hogy valaki csak beugrik egy tejért vagy kenyérért a boltba. A járvány első hullámánál tapasztalt pánikvásárlások hamar alábbhagytak, a háztartások inkább visszafogták a kiadásaikat. A második fél évtől – ami nálunk szeptemberben kezdődik – volt inkább megfigyelhető az egyenletesebb, tudatos vásárlás. A kijárási tilalom november 11-i elrendelése után azt tapasztaltuk, hogy a korlátozáshoz a vásárlók egészen január közepéig nem igazán tudtak hozzászokni, felborult a hagyományos vásárlások tervezése, időzítése.

Mennyit fordítottak az elmúlt évben beruházásokra, hogyan alakul ez az összeg az idén?

Mintegy 15 milliárd forintot fordítunk évről évre beruházásokra, fejlesztésekre, a béremelések költségoldalát éppúgy ideértve, mint az áruházak felújítását vagy átalakítását.

A járvány hatására azonban ez az összeg az elmúlt évben körülbelül a duplájára emelkedett, hiszen tetemes kiadással járt a munkatársaink és a vásárlók biztonságának garantálása, ami számunka eddig is és most is prioritás.

Mi a Tesco stratégiája az ingat­lanportfólió kezelésében? Megfigyelhető, hogy számos esetben eladják, majd visszabérlik az áruházakat.

Ez bevett gyakorlat. A logisztikai raktárak esetében is kedvezőbb, ha nem mi vagyunk a beruházók, hanem csak bérlőként vagyunk jelen, de ugyanez a megfontolás több áruházra vonatkozóan is igaz. Az eladással, visszabérléssel járó ügyletek hozamát mindig visszaforgatjuk a beruházásainkba, várhatóan továbbra is marad ez a fajta megközelítés. Ezzel együtt a hálózatunk nagymértékben a saját tulajdonunk.

Az elmúlt években fokozatosan csökkent a dolgozók száma. Miért?

Van egy úgynevezett produktivitási modellünk, amely megmutatja egy-egy munkafolyamat elvégzésének időigényét. Ahogy a pékáruk sütési vagy a hús felvágási idejének van egy standardja, úgy boltméret és forgalom szerint meghatározzuk a munkatársak számát, a nagyobb kilengések idején – mint a húsvét és a karácsony – bérelt munkaerővel egészülnek ki az áruházi csapatok.

A dolgozók átlagos száma 12 ezer, de ebben nincsenek benne a tartósan távol lévők. Magam is 18 éve dolgozom a Tescónál, büszkék vagyunk rá, hogy 51, illetve 31 százalék a legalább hat, illetve a tizenegy esztendeje állományban lévők aránya.

A létszám csökkenéséhez egyébként az elmúlt öt év hatékonyságnövelése is hozzájárult: ma már például az áruházi kollégák tablettel a kezükben egyetlen platformon látnak minden folyamatot a raktártól a polcfeltöltésig. De a vásárlási szokások változása is átszervezéseket indukált, például a hipermarketek nagy műszaki osztályai helyett áttértünk a showroomszerű elrendezésre.

A korábbi évek zajos bérvitái után legutóbb gyors egyezségre jutottak a szakszervezetekkel. Ez minek volt köszönhető?

Már nem számháború zajlik, hanem párbeszéd az érdekképviseleti vezetőkkel. Bevonjuk őket, hogy értsék, lássák, mit csinálunk. Jóval az infláció felett, átlagosan 5,5 százalékkal emeltük a béreket, és csak a kiegészítő juttatási csomagunk értéke négymilliárd forint. Emellett háromszor adtunk jutalmat a járványidőszak alatt, hogy megköszönjük kollégáink kitartását.

A járványügyi intézkedések részeként négyzetméteralapon kell korlátozni a vásárlószámot. Hogyan tervezik ezt kezelni?

Üdvözöljük a lépést, ez a csekély ára annak, hogy újra megnyissanak a most bezárt egységek. Megvannak az eszközeink, ahol indokolt volt, eddig is maximáltuk a vásárlók számát. Ang­liában már tavaly nyártól ez megy, de az ősz óta például Szlovákiában is, és működik. A saját rendszerünkben 15 négyzetméterrel számolunk fejenként, és bár a jogszabály csak 10-et ír elő, mi akkor is maradunk a 15-nél.

A nagy alapterületű áruházakban aligha okoz fennakadást a limit, de a kisebbeknél sem feltétlenül. Hat-nyolc percnél többet soha senki nem várt arra, hogy bejusson a boltba, az esetek többségében pedig nincs sor.

Hogyan alakult az online szolgáltatásaik forgalma?

A tavaly év elején megfogalmazott hároméves cél a járvány hatására egy év alatt megvalósult, gyakran duplázódott, de volt rá példa, hogy triplázódott a forgalom. Aki kipróbálta, és elégedett volt, az várhatóan ezután is visszatér a Tesco Otthonról online bevásárlási vagy a Tesco Doboz webshopszolgáltatásunkhoz. A teljes árbevétel mintegy 3 százalékát adja az online csatorna, de ez felmehet 6-7 százalékra is. Viszonyításképp Angliában 13-15 százalékot is hozhat az online megrendelések teljesítése áruházanként, igaz, ott kétezer ilyen boltunk van, Magyarországon pedig 21. Bővíteni tervezzük a termékek számát és az átvételi időablakokat is.

Értesüljön a gazdasági hírekről első kézből! Iratkozzon fel hírlevelünkre!
Kapcsolódó cikkek