Kovács Ágnes azon, nem sokkal a rendszerváltozás után diplomázott magyarországi vezető menedzserek egyike, akiknek a nyugati felsőoktatási (Oxford Brookes University, London School of Business and Finance) diploma megszerzését követően egész karrieríve a multinacionális vállalati szemlélethez, kultúrához kötődik.
Szerencsésnek érzem magam, mert karrierem első időszakára esett a hazai piacgazdasági nyitás, miközben a jövőmet egyértelműen megalapozta, hogy – legalább öt évet eltöltve egy helyen – olyan cégeknél léptem előre a illetve a marketing területén, mint a Mars, a Johnson & Johnson és a Mondelēz International
– mondta a szakember.
Igaz, a vállalati kultúrák némileg különböztek, de mindegyik társaságnak hatékony szervezeti struktúrája és nagyon erős tudásbázisa volt. Annak ellenére, hogy azzal szokták őket kritizálni, hogy szakember-tömegtermelésben, sarkosan fogalmazva silóban gondolkoznak, a másik oldalon rendkívül nagy előnyük, hogy letisztult és egyértelmű stratégiával, emellett pedig a munkavállalók szakmai fejlődését szolgáló, igen komoly belső fejlesztési programokkal felvértezettek
– tette hozzá.
Rámutatott: ezeknél a cégeknél a közös elvárások közé tartozik a teljesítményorientáltság, a professzionalizmus, az alkalmazkodóképesség, valamint az, hogy agilisan kell hozzáállni a kihívásokhoz.
Ebben a kultúrában természetes, hogy képesek vagyunk más szemmel nézni egy új helyzetet. Legalább ennyire fontos a kooperáció, a nyitottság arra, hogy hatékonyan tudjunk együttműködni a többiekkel
– ecsetelte.
Szavai szerint miközben az alapelvárások hasonlók, a német tulajdonban álló Eckes-Granini egészen más cégkultúrát képvisel azzal, hogy olyan európai családi társaság, amely nemzetközivé vált ugyan, mégsem tekinthető a klasszikus értelemben vett multinak.
Amit az is jellemez, hogy a leányvállalatok vezetői komoly kreativitási önállóságot élveznek.
Ezért is volt nagyon szép feladat, hogy Magyarországon egy erősen piacvezető márkával a kezünkben magas szabadságfokkal dolgozhattunk. A legfontosabb célként azt tűztem ki magam és a csapatom elé, hogy nézzük meg, mit tudunk tenni annak érdekében, hogy a Sió márka ne csak azoknak legyen a szíve csücske, akik az ikonikussá vált őszibarackitalunkon nőttek fel, hanem releváns legyen a jövő generáció számára is. Miként tudunk azon legújabb kihívásoknak is eleget tenni, amelyek akár a fenntarthatóság, akár az egészséges táplálkozás követelményeihez kapcsolódnak. Ennek szellemében úgy újítottuk meg a portfóliót, hogy tényleg legyenek olyan ajánlataink, amelyek minden szempontból megfelelnek a legújabb követelményeknek, sőt akár úttörő szerepet is betölthetnek, miként a Sió Smoothie. De több más innovációt is végrehajtottunk: például naturalizáltuk a portfóliót, figyelembe véve azokat a jogszabályi előírásokat, amelyek alapján »természetesnek« lehet nevezni valamit” – fejtette ki a marketingvezető.
Kovács Ágnes szerint az, hogy a közel tízmilliárd forintos forgalmú, nagyjából 150 fős cég három év alatt 4 százalékos pozícióerősödést ért el a piacon, elsősorban annak köszönhető, hogy a termékfejlesztéseiknél mindig a fogyasztói igényekre reagáltak.
De nemcsak a pozíciójavulást tartja komoly fegyverténynek, hanem azt is, hogy miközben sikerült megfordítaniuk a számukra kedvezőtlen trendeket, a legújabb elvárásokhoz igazodó fejlesztéseik eredményeként olyan új szegmensekbe is beléptek, amelyek hosszú távra kihatóan javítják a márka versenyképességét.
Miközben a tisztán magyar márkának számító Sió mellett az anyacég termékeit, a Hohes C-t és a Graninit is forgalmazzuk, nem jelent gondot, hogy eltérő kategóriákról van szó, mert a fogyasztói igények szélesek. Mindig azt szoktam mondani, hogy a vállalatunknak együttesen 20 százalék fölötti a piaci részesedése, de csaknem 80 százalék nem a miénk, vagyis van még növekedési lehetőség. Ez még akkor is realitás, ha Magyarországon nemzetközi összehasonlításban is rendkívül sok szereplő és sokféle produktum van jelen
– részletezte a szakember.
Szerinte már csak azért is folyamatosan fel kell építeni azokat a termékelőnyöket, amelyekre szintén építeni lehet, mert már semmilyen siker nem szól hosszú távra. A fogyasztói szokások gyorsabban változnak, mint korábban, és miközben a vásárlók hamarabb megunják a régi ízeket, folyamatosan keresik az új, különleges zamatokat, az újfajta termékeket.
„A pandémia természetesen számunkra is komoly kihívást jelentett. Az első és a legfontosabb dolgozóink biztonságának a megteremtése volt, másodsorban pedig az, hogy az üzembiztonságot – az alapanyag- és áruellátást – zavartalanul biztosítsuk. Azután azzal foglalkoztunk, miként tudjuk optimalizálni az üzleti évet, hiszen a járvány miatti komolyabb leállás idején a mi forgalmunk is természetszerűleg csökkent valamelyest. Eközben a megváltozott életkörülményekhez kellett igazítani a már korábban megrendelt reklámkampányainkat is, amelyek egy része olyan nagy szabadtéri eseményekhez kötődött, amelyeket a vírus miatt nem lehetett megrendezni. Mindennek ellenére a termékbevezetések nagy részét megvalósítottuk: például szép sikereket értünk el a Hohes C tavaly májustól piacra került legújabb, hűtött termék portfóliójával. De akadt olyan, eredetileg 2020-ra tervezett bevezetés is, amelyet ez évre hoztunk át. Azért is folyamatos újratervezésben voltunk, mert nem egy olyan helyzettel álltunk szemben, amelyet elég egyszer megoldani, és utána már minden visszaáll a régi kerékvágásba. Az állandóan változó szabályozásokhoz alkalmazkodva mégis sikerült úgy stabilizálni a működést, hogy közben – ha némi csúszással is – a beruházási terveinket szintén megvalósítottuk” – mesélte Kovács Ágnes.
A feladat összetettségére jellemző, hogy miközben egy komoly automatizálási projektet valósítottak meg, a kijárási korlátozások időszakában új helyre költözött a cég központja.
„Így amikor az esztendő végén visszatekintettünk, kiderült, hogy a járvány ellenére mennyi mindent megcsináltunk. 2020 nagyon intenzív évünk volt, de sok konkrét eredménnyel. Az esztendő utolja a személyes karrieremben is változást hozott. Az anyavállalat, az Eckes-Granini élén a supervisory board felügyeli a működést, az executive board feladata pedig az operatív vezetés. Engem az utóbbiba választottak be, amihez végig kellett járnom a teljes kiválasztási folyamatot, melynek keretében az összes supervisorrel külön interjúm volt. Abban, hogy a pozíciót végül elnyertem, valószínűleg nagy szerepe volt annak, hogy pozitívan értékelték azokat az eredményeket, amelyeket az elmúlt három évben sikerült realizálnunk Magyarországon. Azt, hogy a pénzügyi eredményesség jelentős növekedése mellett erősíteni tudtuk piaci pozíciónkat, és mindehhez a korábbinál lényegesen innovatívabb szemlélet meghonosítása társult” – fejtette ki az innovációs vezető.
Kovács Ágnes az Eckes-Granini innovációs, marketing- és kereskedelmi területért felelős vezetőjeként egyik legfontosabb feladatának azt tartja, hogy egy olyan sikeres modellt állítson fel, amelyben a leányvállalatok a helyi piacok igényeihez igazodva úgy tudják megőrizni önállóságukat, hogy közben a központi termékfejlesztés is megerősödik.
Ennek eredményeként pedig a csoport minden piacán sikeres új produktumok és – például a csomagolás terén – megoldások születhetnek – tovább erősítve az Eckes-Granini közös tudásbázisát, növelve gazdasági hatékonyságát.
Az üzletasszony, aki az idén a változásvezetői kategóriában vehette át a BCSDH (Magyarországi Üzleti Tanács a Fenntartható Fejlődésért) Fenntartható Jövőért Díját, határozott véleménnyel van a fenntarthatóság fontosságáról.
Azért is a szívem csücske ez a téma, mert az életemben szintén szerepet kap a zöldszemlélet. Ennek szellemében irányítottam a Siót is, ahol komoly eredményeket sikerült elérni: például jelentősen csökkentettük a szennyvízfelhasználásunkat.
„Ma még talán azt mondjuk, hogy ez versenyelőny, de meggyőződésem, hogy ez a szemlélet hamarosan alapelvárássá válik. Úgy vélem, pár éven belül már nem lesz olyan vállalat, amelyik meg tud maradni, ha nem mond magáról valamit a fenntarthatóság kapcsán, különösen akkor, ha nem tesz azért, hogy ez meg is mutatkozzon a tevékenységében. Végre vége lesz már azoknak az időknek, amikor a cégek a fenntarthatósággal kapcsolatos kommunikációt elintézhetik a green washingnak nevezett megoldással, amikor csak úgy tesznek, mintha foglalkoznának a zöldszemlélettel, de ezt valójában csak PR-fogásnak tekintik. Nyugat-Európában már az a valóság, hogy a fogyasztók ténylegesen figyelik – díjazással vagy büntetéssel – azt, hogy valaki hitelesen képviseli-e a zöldértékeket. Azt szoktam mondani, hogy ezen a területen csak előremenet van, mert bár a zöldberuházásoknak komoly költségeik lehetnek, de értéket teremtenek, és meghozzák a fogyasztói bizalmat. S bár elcsépeltnek hangzik, de mindenkiben tudatosítani kell, hogy ez a jövő. Mert csak egy bolygónk van, és ez mindent felülír az én nézetemben. Ezért az a cég, amelyik nem alkalmazkodik ehhez, az egyszerűen el fog tűnni. Lehet, hogy túl sarkos a véleményem, de én erről ezt gondolom” – mondta a szakember.
Megjelent a Figyelő 2021. április 29-i számában.
