"Amikor a sör hiánya politikai kérdéssé vált"

Éppen harminc éve dolgozik ugyanannál a cégnél. Ennyire hűséges típus?

Gyógyszervegyésznek készültem, de végül is - hasonló végzettségű feleségemmel együtt - némi kitérővel a Borsodi Vegyi Kombináthoz kerültünk. A sorsfordító az volt, amikor a második diplomáért - gazdasági mérnöknek - együtt tanultam az akkoriban indult Borsodi Sörgyár vezérigazgatójával, aki a tanulmányi eredményeim alapján azt javasolta, menjek át hozzájuk a számukra egyre fontosabb értékesítési vonalra. Így kezdődött, majd 1994-ben a vezetőim megkérdezték, vállalnám-e a vezérigazgatói posztot és ezzel a nyelvtanulást, valamint az egyéves belgiumi képzést.

Milyen szakmai hátteret jelentett, hogy korábban a sör évtizedeken át hiánycikknek számított, és csak a kereskedők leleményességét dicsérte, ha egész évben elegendő mennyiség volt az italból.

A sörhiány mindig csak a nyári szezonban jelentkezett, miközben az államilag kijelölt koncessziós területen egész évben el kellett adni a terméket. Az igazi kihívást mégis az jelentette, hogy szabadáras Pepsi-Colát is kezdtünk gyártani. Talán ma meglepően hangzik, de a Pepsi-Cola iránt nem mutatkozott nagy kereslet, így meg kellett dolgozni a sikerért. Ezért is vállaltam, hogy a pécsi egyetemen megszerzem marketingből a doktori címet.

Időközben a sörpiacon is szüksége lett erre a tudásra.

Az 1985-ös hosszú, forró nyarat követően, amikor a sör hiánya politikai kérdéssé vált, az egész országban jelentős kapacitásbővítés történt. A korábban egyeduralkodó rövid lejáratú pasztörizálatlan söröket a tartósabb, pasztörizált italok váltottak fel, miközben a területi leosztás megszűnésével, az import felerősödésével a sör kapcsán is előtérbe került a marketing szerepe.

Mit lehetett tanulni a Pepsi szakembereitől?

Tőlük hallottam először, mi az az árpolitika, mi a marketing. Ők mondták azt: nem elég odaadni az árut. Meg kell nézni, milyen környezetben, milyen "tálalással" kerül a vásárló szeme elé. Jöttek a reklámfilmek és hozzá a magyarázat, hogy kereskedelmileg mit akar mondani a történet, és ez miként segíti az eladást. Az Bécsben tartott évenkénti továbbképzéseken a nyugati kereskedelmi szokásokra is rálátásom lett. A további szakmai fejlődést pedig a belgiumi egyéves - ezen belül az INSEAD hathetes - képzése biztosította, ahol Amerikától Új-Zélandig a világ minden tájáról 52 vezető beosztású szakemberrel hallgattunk izgalmas előadásokat, oldottunk meg esettanulmányokat.

Meglepő, hogy az általános gyakorlattól eltekintve az új belga tulajdonos nem cserélte le a sörgyár vezérkarát?

Ebből a szempontból Bőcs jó helyen van. Nem éri el a budapesti rivaldafény. Ráadásul új gyárról volt szó, a szabad területek miatt komoly beruházási lehetőségekkel, viszonylag fiatal és tettekre kész gárdával. Mi vezettük be először az alkoholmentes, illetve a diabetikus sört. Elsőként használtuk a korábbinál higiénikusabban csapolható KEG hordót, alkalmaztuk a raklapos szállítást. Alapelvünk volt, hogy nem szabad félni a változásoktól; az új követelményekhez való alkalmazkodás ezért sem okozott gondot számunkra.

Eredmény nélkül persze ez is kevés lett volna?

A privatizáció utáni két évünk olyannyira nyereséges volt, hogy a Borsodi Sörgyár termelte ki az Interbrew csoport nyereségének jelentős részét. Ez komoly fegyvertény lett, hiszen a belga csoportnak ez volt az első kelet-európai beruházása, amely újabb lökést adott ahhoz a terjeszkedéshez, amelynek eredményeként a társaság a világ legnagyobb söripari cégévé vált.

Visszatekintve milyennek látja a korábbi magyar sörök minőségét?

A hetvenes-nyolcvanas években a szűkös kapacitások miatt szinte kizárólag csak gyors érlelésű, pasztörizálatlan sört gyártottunk, amely frissen, megfelelő körülmények között felszolgálva nagyon jó minőségű volt. Csak akkor lett baj, ha az ellátás érdekében külső nyomás nehezedett az iparágra és fel kellett gyorsítani a technológiai folyamatokat.

Most, hogy egy globális cég részévé váltak, lát-e esélyt arra, hogy egy magyar sör világmárkává fejlődjön?

Nem. A globalizáció következményeként csak a nagyobb, vagy a sör tekintetében nemzetközileg már elismert országok termékei válhatnak globális márkává. Mindez még akkor is igaz, ha az üdítőital-piachoz képest - amelyet ma 95 százalékban három világmárka ural - a söriparban a négy legnagyobb szereplő sem mondhat magának 50 százaléknál nagyobb világpiaci részesedést. A koncentráció biztosan erősödni fog a jövőben.

Egyáltalán van-e így értelme az újabb hazai sörök kifejlesztésének?

Természetesen, hiszen a magyar sörök még ma is a hazai piac 60 százalékát mondhatják magukénak. A magyar fogyasztók pedig rendkívül érzékenyek az új termékek iránt, amit az is bizonyít, hogy a népszerűségi lista élére kerülő prémium sörök életgörbéje rendkívül rövid.

A vendéglátás egészen más világ. Miért tartották fontosnak, hogy a Rolling Rock és a belga sörözők révén saját és franchise-sörözőket is fenntartsanak?

Számunkra nagyon fontos a piaci viszszajelzés, ezt a folyamatos fogyasztói tesztekkel üzletkötői beszámolókkal biztosítjuk. Másrészt a saját logóinkat viselő, saját söreinket csapoló sörözőkkel is erősíteni tudjuk a borsodi márkák ismertségét és imázsát.

Az egyre koncentrálódó kereskedelemben mire helyezik a hangsúlyt?

A sör olyan sajátos termék, amelynek jelentős részét még mindig a sarki kisboltokban értékesítik, azért nagyon figyelünk arra, hogy a hipermarketek mellett a legkisebb üzletekbe is eljussunk. Ha a borsodi söröket valahol nem lehetne kapni, magunk segítenénk a versenytársakat a piacszerzésben.

Miként viselték el, hogy az EU-csatlakozás éve a fél áron kínált német dobozos sörök dömpingjével járt együtt?

A csatlakozás önmagában nem okozott volna gondot, hiszen az importversenyt már nemigen lehetett fokozni. A baj az volt, hogy a Németországban a sörösdobozokra bevezetett betéti díj miatt odakint eladhatatlanná vált italokat hozzánk hozták. A megfelelő kommunikációval, az ár-érték arány hangsúlyozásával így is sikerült elérnünk, hogy miközben az iparági értékesítés hat százalékkal csökkent, a mi eladásaink csak két százalékkal estek vissza, ez a piacvezető hely megszerzéséhez is hozzájárult.

Ilyen helyzetben mennyire lehet értelme az árversenynek?

Néhány forintos különbségnél természetesen fel kell venni a kesztyűt, de ezek a gyenge minőségű sörök olyanynyira nyomott áron kerültek a piacra, amellyel az ár oldaláról nem volt szabad versenyezni. Ebből a szempontból sokkal nagyobb veszélyeket rejtenek a hipermarketláncok úgynevezett kereskedelmi vagy saját márkás termékei, amelyek egyre nagyobb részt hasítanak ki a piacból.

Miközben a hazai sörgyártók a magas fogyasztási adó versenyképességet rontó hatásáról panaszkodnak, milyen változást hozhat a jövőre tervezett áfacsökkentés?

A szokásoknak megfelelően ennek is mi isszuk meg a levét? A miniszterelnök ugyanis bejelentette, hogy az alkoholtartalmú italoknál az áfakiesést a fogyasztási adó növelésével kell kompenzálni. Az egyértelmű, hogy a kereskedők valószínűleg nemigen csökkentik a sörök árát azért, mert kisebb lesz az áfa. A fogyasztási adó viszont magasabb lesz, tehát ismét drágul a sör, ennek megintcsak a kárát látjuk. Nem véletlen, hogy a fogyasztók közül egyre többen Szlovákiában vásárolnak sört maguknak.

A privatizáció előtt 1400 alkalmazottunk volt, ma valamivel több mint 600-an vannak. Miként lehetett ekkora leépítést végrehajtani?

Akadtak álmatlan éjszakáim, de igyekeztünk a kollektív szerződésben foglaltaknál nagyobb végkielégítést nyújtani, és segítettük a munkatársainkat abban, hogy mielőbb új munkahelyet találjanak. Ugyanakkor ahol lehetett, az elbocsátás helyett az egyes tevékenységek - például a karbantartás - kiszervezését valósítottuk meg. Mindössze a számunkra kulcsfontosságú kereskedelem és a marketing területén hajtottunk végre fejlesztést. Már csak azért is, mert azt vallom: akinek nincs munkája, az úgyis csinál magának, és ez a legdrágább a cégnek.

Sohasem gondolkodott a váltáson?

Néhányszor úgy éreztem, érdemes lenne elfogadni egy-egy új ajánlatot, de ilyenkor mindig jött egy újabb kihívás a cégnél, és maradtam. Már csak azért is, mert jól érzem itt magam, és a cég számára is előny, hogy vezetőként egy jól kiépült külső és belső kapcsolatrendszerrel rendelkezem.

Vezetőként változott-e a gondolkodása az elmúlt évek alatt?

Megfelelő rutinra tettem szert. Szép dolog a vezetői tréning, de az életben sokkal keményebb helyzetek adódnak az esettanulmányoknál. Az évek során megtanultam, hogy vezetőként az én feladatom a döntés, ez senkire nem háríthatom át. Ugyanakkor ma sem vagyok az a kiabálós, egyszemélyi döntést erőltető vezető: annak a vagyok a híve, hogy a vezetőkkel közösen elemezzük az alternatívákat, és ha mód van rá, konszenzusos döntés szülessen az adott kérdésben.