Már az ESG-mozgalmak megjelenése előtt is jellemző volt, hogy a befektetők számos olyan szempontot figyelembe vettek a döntéshozatal során, amelyeket ma az ESG rövidítés G jelzése, tehát a felelős vállalatirányítás alá sorolunk.
A leggyakrabban a menedzsment minősége, a jelentések megbízhatósága és a beruházási döntések sikeressége került előtérbe, azonban az ESG-szemlélet megjelenésével ennél jóval több tényezőt is figyelembe kell venni. A vállalatirányítási gyakorlatok megalapozzák az ESG környezeti és társadalmi faktorainak sikerességét. Ha a vállalatirányítási szempontok nem vagy rosszul érvényesülnek egy vállalatban, nem működnek a döntéshozatali mechanizmusok, akkor csak csekély változás érhető el. A szabályozásnak és a jogi előírásoknak való megfelelés, valamint az erőforrások felhasználása (mind a tőke és mind az emberi erőforrások) csak ezen keresztül valósítható meg hatékonyan. Tehát a felelős vállalatirányításban foglaltak elérése valójában minimumkövetelményként fogható fel.
A felelős vállalatirányítás részét képezi továbbá a vállalati érintettek (menedzsment, tulajdonosok, dolgozók, beszállítók és vevők) közötti feladat- és felelősségmegosztás is. Tehát fontossága megkérdőjelezhetetlen, mégis, a G az utóbbi években viszonylag kevés figyelmet kapott (ahhoz képest, hogy számos tényezője már évtizedek óta foglalkoztatta mind a szabályozó szervezeteket, mind pedig a befektetőket).
A felelős és fenntartható befektetések megjelenésével a fókusz az E betűre, tehát a környezeti hatásokra helyeződött. Ez nagyon egyszerűen tetten érhető a publikált ESG-adatok elérhetőségében is: a vállalatok sokkal nagyobb arányban teszik közzé a környezeti hatásokkal kapcsolatos mérőszámokat, mint a vállalatirányítással kapcsolatosakat, így tehát mérni is nehezebb ezeket egyelőre.
Milyen összefüggés van a befektetés teljesítménye és a vállalatirányítás között?
Ez a kérdés két oldalról is megközelíthető. Egyrészt a vizsgált cég külső szemmel való értékelése során a vállalatvezetésben tapasztalható intő jelek már rögtön eltántoríthatnak a befektetéstől, másrészt pedig a vállalat elemzése során arra is láthatunk példát, hogy a menedzsment értékromboló döntéseket hoz.
Az első esetben ez már a kockázatkezelés részét képezi: ha jól működik a vállalat vezetése, akkor valószínűleg a belső kockázatkezelési gyakorlatok is rendben vannak. Emellett pedig a transzparenciában is elég egyszerűen tetten érhetők a hiányosságok: egy befektető több hasonló céget is elemez és összevet, így viszonylag gyorsan kiderül, ha a befektetési döntést megnehezítő körülmény a közzétett információ hiánya.
Az értékteremtő vagy -romboló döntések vizsgálata természetesen nagy szakértelmet igényel, és figyelembe kell venni a tulajdonosok hozamelvárását, valamint a rendelkezésre álló alternatívákat is. Egy nagy gyártósor-beruházást nem kell mindenáron megvalósítani, nem biztos, hogy a vállalat pénze ott lenne a legjobb helyen. Adódhat olyan helyzet, amikor például egy visszavásárlás jóval nagyobb értéket teremt a fejlesztésnél a tulajdonosok számára.
Számos botrány söpört már végig a világgazdaságon, amelyek különböző iparágakban tevékenykedő cégeket érintettek, és különböző problémákra hívták fel a figyelmet. Ezek mindegyikénél a közös pont az, hogy egy rossz vállalatirányítási gyakorlat képes volt tönkretenni egész cégbirodalmakat is.
Az egyik ilyen példa az Enron esete 2001-ből, ahol bár érvényben voltak eljárások a jó vállalatvezetés érdekében, a könyvelés mégis súlyos hibákat tartalmazott. Ennek következtében pedig hatalmas károkat szenvedtek el a befektetők és a munkavállalók.
Említésre méltó a Wells Fargo esete a fiktív számlákkal vagy a Volkswagennál elkövetett csalás is. Több esetben a sikkasztás, a csalás és a könyveléssel való károkozás volt a középpontban, ezért is fontos, hogy létezzenek a szervezetben megfelelő fékek és felülvizsgálati gyakorlatok ezek detektálására és elkerülésére.
