A megszerzett vevőkört meg kell tartani

>> A vállalkozás 1989-ben három alapítóval és egymillió forintos alaptőkével indult. Mi adott erőt ahhoz, hogy valaki az elsők között lépjen át a magánszektorba?

- Ma is vallom: a legtöbb tudást a Veszprémi Közgazdasági Szakközépiskolában kaptam, az életre viszont a Ráckevei Termelőszövetkezet nevelt. A középiskolában olyan oktatás volt, ami rendkívül megkönnyítette az egyetem elvégzését. Legalább ennyire nagy hatást gyakorolt pályámra, hogy a nyolcvanas években a szövetkezetek jó része már főként a többtucatnyi melléküzemág menedzselésével foglalkozott. Nem túlzás, ha azt mondom, ezzel már a későbbi vállalkozások bölcsőjeként szolgált. Jellemző, hogy az akkori vezetők nagy része mára a magánszektor meghatározó személyiségévé vált. Ebbe a világba kerültem 26 évesen válságmenedzsernek úgy, hogy a bajban lévő ráckevei szövetkezetet kellett talpra állítani. E munka kellő szakmai alapozást jelentett a későbbi váltáshoz. Az üzleti élet leginkább az olimpiához hasonlítható: csak az lehet sikeres, akinek ehhez megfelelő a felkészültségel és a kondíciója.

>> A Reálszisztéma-csoport már több üzletággal foglalkozik. Milyen eredője volt a növekedésnek?

- A cégcsoport öt fő tevékenységi kört tudhat magáénak. Ezek mindegyike szerves fejlődés eredményeként került hozzánk. Amikor tizenegy éve elindultunk, még mindenki pénzügyi forrás, hitel után kutatott. A korábbi szakmai tapasztalatra építve így indítottuk be a finanszírozással és lízinggel foglalkozó üzletágat, minden későbbi vállalkozás alapját. A kor sajátosságai folytán ebben markáns szerepet kapott az autófinanszírozás, ami kaput nyitott az autókereskedelem felé. Felismertük, hogy a két terület összekapcsolásával versenyelőnyhöz jutunk: kétegységnyi haszonból ügyfeleinknek is többet tudunk visszaadni és nekünk is több marad. Ahogy a cég növekedett, nekünk is folyamatosan rendelkezésre álló forrás után kellett néznünk. Így kezdtünk hozzá az értékpapír-kibocsátáshoz, amit az alapkezelési tevékenység követett.

>> A kiskereskedelem az első

üzletágak közé tartozott. Miért érezték, hogy ezen a területen is van keresnivaló?

- A kilencvenes évek elején még hiányoztak a piacról az üzletemberek által keresett minőségi munkaeszközök, ajándéktárgyak, kiegészítők, öltözékek. Ezért éreztük azt, hogy az elsők között indulva komoly esélyeink lehetnek. Így indult a Reálszisztéma menedzsershop-hálózat. Stratégiánk az volt, hogy csak minőségi termékekkel - például Samsonite táskákkal, Mont Blanc tollakkal - jelenünk meg a piacon. Jellemző a korra, hogy az első üzlet megnyitása után még sorban álltak a vevők a bolt előtt. Naptárakat is árultunk: a kiadói tevékenység mellé később így csatlakozott a nyomda. Ekkor sem zsákbamacskát vettünk: a Dabasi Nyomdával hoszszabb ideje munkakapcsolatban álltunk. Tudtuk, miként fejleszthetjük tovább, milyen beruházás kell ahhoz, hogy a részben nyugati megrendelésre dolgozó üzem exportját tovább növelhessük. A lehetőségek felmérése után, 600 milliós beruházási csomag keretében a legmodernebb gépeket telepítettük. Az exportra termelő nyomda és a kiadó Münchenbe is elvezetett bennünket, ahol egy képviseleti feladatokat ellátó céget alapítottunk. A Reálszisztéma Dabasi Nyomda exporthányada ma már eléri a 40 százalékot.

>> A családfa látványos, ám a felvázolt üzletágak elég messze állnak egymástól. Sosem érezte úgy, hogy egymást jobban kiegészítő tevékenységekkel kellene foglalkozni? Netán csak egy-egy területre koncentrálni?

- Ellenkezőleg. A piac a több lábon állást igazolja vissza. Például a Reálszisztéma Dabasi Nyomda a maga területén a legsikeresebbek közé tartozik. Kötészete egyértelműen világszínvonalú. A fejlesztéssel minden területen tovább növeltük versenyképességét. Ennek ellenére is állítom, hogy ha csak a nyomdára koncentrálnánk, védtelenebbé válnánk a piaci kihívásokkal szemben. Különösen az elmúlt időszakban, az egész világra kiterjedő, Magyarországra is begyűrűző gazdasági recesszió idején éreztük, hogy helyes stratégiát követünk. A Reálszisztéma-csoport egymást erősítő üzletágai szinte töretlenül vészelték át ezt a nehéz periódust. Mindennek kulcsa az is, hogy a több lábon állás sohasem lehet öncélú. A maga területén minden vállalkozásnak stabil gazdasági háttérrel, önfenntartó képességgel és megfelelő jövőképpel kell rendelkeznie.

>> Annak ellenére, hogy a csoport mára már nagyra nőtt, az átlagostól eltérően irányítási rendszere nem túl hierarchikus. Ezzel a rugalmasság, a költséghatékonyság, vagy a kettő együtt volt a cél?

- Nyilván mindkettő szerepet játszott abban, hogy a Reálszisztéma a mai struktúrában tevékenykedik. De mindez korántsem jelent egyszerű kézi vezérlést. Minden üzletágnak megvan a maga felkészült, felelős vezetője, aki a maga területén megfelelő döntési hatáskörrel rendelkezik. A tulajdonosok feladata az, hogy a napi működéshez megfelelő feltétel és követelményrendszert biztosítsanak számunkra. Azzal szoktam viccelni velük, hogy úgy indulhatnak csatába, mint Mátyás Király fekete serege. Megfelelő gazdasági háttér, kiváló adottságú üzleti profil, első osztályú telephelyek állnak rendelkezésükre. Ez utóbbit döntő fontosságúnak tartom. Voltak olyan projektjeink - például a Váci utcai áruház és most a Budaörsi úti Toyota- és Lexus-objektum -, amelyeket biztosan nem indítottunk volna el, ha a megvalósításhoz nem sikerül ideális, nagy forgalmú helyet találnunk.

>> Az indulás óta eltelt évti-

zedben a piac alapvetően megváltozott. A hiánygazdaság eltűnt, ráadásul minden területen megjelent a konkurencia. Melyik üzletágat érinti ez leginkább?

- Nem beszélhetünk szerencsés, vagy kevésbé szerencsés területekről. Mindenütt rendkívül kemény a versenyhelyzet. Ha mégis ki kell emelni valamit, akkor az az autóspiac, ahol már minden világcég szinte teljes fegyvertárát felvonultatta. Ilyen helyzetben csak egy lehetőség van: minőségi terméket nyújtani. Mindez a termékre,de a szolgáltatásra is igaz. Filozófiánk: a vásárlás után is kapcsolatban maradunk a vevővel, akinek szervizhátteret garantálunk. Az sem közömbös, hogy a Lexus premierje kapcsán most a világ legtőkeerősebb autógyártójával kerültünk a korábbinál is szorosabb kapcsolatba.

>> Egy korábbi nyilatkozatában kifejezetten előnyösnek nevezte, hogy a gazdasági életben több kiskapu bezárult. Miért?

- A szabályozók szigorodása, a kiskapuk bezáródása nekünk sosem okozott gondot, sőt több területen meg is könnyítette a munkánkat. Akkor is igaz ez, ha például az ügyeskedők ellen hozott rendeletek leginkább a tisztességes cégek üzletmenetét, működését könnyítik meg. De aki időben indult, sokáig szinte egyedül lehetett a piacon, és megfontolt üzletvitellel erkölcsi tőkét és anyagi tartalékot képezhetett.

>> Mit számít a partner tőkeereje, ha a Toyotának Európában még alacsony a piaci részesedése?

- Számunkra ez inkább kedvező, hiszen a Toyota elkötelezett az európai piaci részesedés jelentős növelésében. Magyarországon is tovább akarja erősíteni pozícióit: ehhez elengedhetetlen a megfelelő tőkeháttér. Egy márkakereskedő csak akkor lehet eredményes, ha a gyártótól megfelelő háttértámogatást kap. A pénzügyi segítségnél is fontosabb, hogy az adott cég folyamatosan új és versenyképes modellekkel jelentkezzen. Legalább ennyire lényeges, hogy ezek a magyar piacon és a mi márkakereskedésünkben is megjelenhessenek. Négy éve tanulmányozom a Toyota adatait: a cég minőségi filozófiája bizonyítottan több autógyár példaképéül szolgál.

>> A prémium márka, a Lexus csak önöknél kapható. A többi Toyota-márkát viszont jó páran kínálják. Ebben a konkurenciaharcban, a fent említetteken túl, miként lehet eredményes valaki?

- Alapelvem, hogy a márkakereskedőknek, vagyis a dílereknek nem a "családon" belül kell versenyezniük egymással. A konkurenciát a többi autógyár termékei jelentik. Ezért is kulcsfontosságú, hogy kialakítsuk saját arculatunkat, és a mögöttünk álló autógyár is sikeres legyen.

>> Gondolom, nem kevesen versengtek azért az autómárkáért, amely a világ legnagyobb autópiacán, az USA-ban piacvezető a luxuskategóriában. A Lexus magyarországi bevezetésére, miért éppen önöket választotta a Toyota?

- A világ bármely pontján általuk elvárt színvonalú autószalon felépítése önmagában nem lett volna elég. Az is számított, hogy Toyota-márkakereskedőként már megfelelő eredményeket értünk el. Nem volt közömbös az sem, hogy az elmúlt évtizedben a menedzsershopokban megtanultuk a luxuscikkek értékesítési filozófiáját. Az így megszerzett törzsvevőkör is természetesen jelentős értéket képvisel a luxusmárka bevezetésénél.

>> Külön előny, hogy a többféle

üzletágban önmaguk is különféle kedvezményeket kínálhatnak.

- Hétezer törzsvásárlónkkal folyamatos kapcsolatra törekszünk. Alapelvem, hogy a már megszerzett vevőkör megtartása a legfontosabb. Már csak azért is, mert a reklámok iránti tűrőképesség csökkenésével egyre nehezebb új üzeneteket eljuttatni az emberekhez. Ezért is fektetünk mind nagyobb hangsúlyt a direkt marketing módszerekre. Idetartozik a klubkártyarendszer is, ami kifejezetten költséghatékony értékesítési, vevőkövetési csatorna.

>> A Reálszisztéma a kezdetek óta hagyományosan puritán üzletviteléről ismert. Ön már évekkel ezelőtt kijelentette, nincs szükség saját irodaházra, mert az a bukás felé vezető út első lépcsője lehet. Az új, iker autószalon felépítésénél sem alkalmaztak generálkivitelezőt. Miért?

- Meggyőződésem, hogy egy cégvezetőnek, kerülve a presztízsberuházásokat, mindig a földön kell járnia. Az operatív döntést azért sem adom ki a kezemből, mert a világ rendkívül gyorsan változik, és azonnali válaszokra van szükség.

>> Cégvezetőként melyik korábbi döntésére a legbüszkébb?

- Nincs "leg". Számomra a legfontosabb alapelv, hogy stratégiai döntésben nem lehet hibázni, mert az életveszélyes. Szerencsére a Reálszisztémánál a legjelentősebb ügyekben nem született még rossz döntés. Csak olyan üzletágak felé nyitottunk, amelyekre rálátásunk volt és ahol a legjobbak közé kerülhettünk. A mértéktartás mindig jó tanácsadó: több olyan ajánlatot kaptunk már, amely azonnali extra profittal kecsegtetett. Mégis nemet mondtunk, mert számunkra fontosabb a szerényebb, de biztos megtérülés.

>> A kívülálló számára bátor

döntésnek számított, amikor az egyik vezető német autógyár márkaképviseletét felmondta. Az M0 Autócentrum Kft. ekkor a Fiatra váltott, ami kifejezetten merész lépésnek tűnt.

- Ez összetett, ami valóban egyedi eset a Reálszisztéma-csoport történetében. A döntés helyességét igazolja, hogy azóta - két cégben, két márkát képviselve - az autóértékesítésben is megerősödtünk.

>> Mennyire változott vezetési filozófiája és mi az, ami a "stratégiai hibát ne véts!" elve mellett még idetartozik?

- Egy egyszerű, de ritkán végiggondolt tény: az ördög a részletekben rejlik. Ezt sosem szabad elfelejteni. Bármilyen jól mutat egy megállapodás, mindig figyelmesen át kell tanulmányozni a - képletesen szólva - kisbetűs részeket. Akkor tudjuk igazán, hogy mire számíthatunk. Vezetési elveimen nem változtatott az idő, bár annyiban más lettem, hogy ma már a kisebb veszteségek is jobban fájnak, mint korábban. Ezért konzervatívabb üzletpolitikát folytatunk, mint a kezdetekkor. Nem véletlenül, hiszen minél sikeresebb egy cég, minél ismertebb a menedzsmentje, annál meghatározóbb az üzleti jó hírnév.

>> Leginkább a helyszínen szeret tájékozódni az üzletmenetről. Hogy jut minderre ideje?

- Van, aki százzal közlekedik a sztrádán, van, aki ennél többel. A nap mindenkinek 24 órából áll: tehát nincs más út, mint hogy az ember igyekszik egyre hatékonyabban dolgozni. Rövidebb idő alatt és jobban elvégezni a feladatokat. Tapasztaltabb is lettem, így ma már szinte elég, ha ránézek egy előterjesztésre, és látom a lényeget. Ez az egyetlen út ahhoz, hogy ne kövessünk el olyan hibákat, amelyek kijavítására egyre több idő menne el.