A meglévő ügyfélkört meg is kell tartani

>> A Commerzbank meglehetősen "felkapott" téma lett a nemzetközi gazdasági lapokban az utóbbi időszakban, ám a hírek korántsem hízelgően emlékeztek meg a pénzintézetről, főként a kellemetlen meglepetést okozó harmadik negyedéves gyorsjelentés kapcsán. Ez mennyire kapott visszhangot Magyarországon?

- A múlt héten, amikor a The Wall Street Journal és a Financial Times tele volt a Commerzbank gondjaival, többen emelték fel a telefonkagylót hazánkban is. Érthető a reakció, ám az anyabank leminősítése csak közvetetten érintett minket. Hatékonysági mutatóink a legjobbak közé tartoznak a Commerzbank hálózatán belül. A leminősítést tágabb összefüggésbe helyezve nem szabad elfelejteni, hogy a pénzintézet besorolása A, ami megegyezik a magyar államéval.

>> Nem lehet könnyű most egy német bank leányaként működni, hiszen az egész német bankrendszer eddigi legrosszabb periódusát éli. Ez mennyiben érintette a reputációjukat?

- A német bankrendszer - struktúrájából fakadóan - gyenge profitabilitással küszködik, ráadásul a gazdaság is több sebből vérzik. Vállalatok tízezrei jelentettek csődöt, és nincs az a koffer, amely a rossz hitelállományt el tudná viselni. A német bankok 10 milliárd euró céltartalékot képeztek, ami a magyar bankrendszer 35 milliárd eurós mérlegfőösszegével összehasonlítva nem csekély. A pénzintézetek status quója megremegett, ráadásul szinte az összes német bankot leminősítették, ami a forrásköltségeiket növelte. Hangsúlyozni szeretném, hogy a nyugati ország gazdasága strukturális válságáról van szó, aminek következményei messze túlmutatnak a bankok rossz hitelállományán.

>> A német gazdaság stagnálása alól a hazánkban működő német vállalatok sem tudják kivonni magukat. Érezhető, hogy már a továbbálláson gondolkoznak?

- A társaságok költségcsökkentésre vannak kényszerítve, így magyarországi telephelyeik nagyobb hangsúlyt kapnak. Ebből profitál a magyar gazdaság. A továbbállás nem egyszerű, hacsak nem bérmunka jellegű tevékenységet folytatnak. A német középvállalatokra azonban nem ez a jellemző. Ügyfélkörünknél a német gazdaság problémái egyelőre nem érződnek. Igaz, nem csak kizárólag német vállalatokkal dolgozunk.

>> Új ügyfelek érkeznek-e?

- A magyar bankpiac vállalati szegmensénél nem várható erőteljes fellendülés. A vállalati piacon az eredményességet megtartani vagy növelni éppen ezért nehéz. A Commerzbanknál két éve zajlott le a menedzsmentváltás, s az eltelt időszakban a pénzintézetet átállítottuk középvállalati kapcsolatbankká, azaz arra törekedtünk, hogy ügyfeleink vezető házibankja legyünk. Olyan szoros kapcsolatokat ápolunk velük, hogy nem is vesztettük el őket. Ez a számainkban is meglátszik: a tavalyi évhez hasonló, 2,5-2,6 milliárd forint körüli adózott eredménnyel számolunk az idén is.

>> Az úgynevezett fokuszált pénzintézetek, mint például a Commerzbank, két választási lehetőség előtt állnak. Egyrészt megelégszenek a jelenlegi tortaszelettel, azaz nem is akarnak tovább bővülni, s az EU-csatlakozást követően átlényegülnek az anyacég egyfajta fiókbankjává. A másik megoldást a tevékenységi kör kibővítése jelentheti. A Commerzbank melyik irányt választja?

- Ha megnézzük a bankszektor tevékenységének alakulását, akkor azt látjuk, hogy két motorja van a bővülésnek: a jelzálog-hitelezés és a gépkocsi-finanszírozás. Egyedül ez viszi előre a pénzintézeteket. Az említett bankcsoport elsődleges problémája, hogy a blue chip vállalati szegmens folyamatosan szűkül. Egyre több döntést hoznak a külföldi tulajdonosok, s egyre több funkciót - mint például a finanszírozást - maguk látnak el. A magyar cégek egy része már forintszámláját is külföl-dön vezeti, a konszernközpontban. A magyarországi bankok számára tehát elvész az ügyfél, s nála lévő bankszámláját csupán arra használja fel, hogy onnan fizesse ki a béreket. Mi is keressük a lehetőségeket, hogy a bankpiacon lezajlott változásokra milyen stratégiai válaszokat tudunk adni.

>> Ez netán a bankprivatizációban való részvételt is jelentheti?

- A hazai bankpiacon nagy a verseny. A pénzintézetek szeretnék újrapozicionálni magukat, hiszen a privatizáció utolsó köre a Postabank, az FHB és a Konzumbank eladásával most fejeződik be. Ez az utolsó lehetőség, hogy rohamot indítsanak. Mi azt vizsgáltuk, hogy egy adott tevékenységi kör mennyire illik a Commerzbank kultúrájába, illetve milyen üzleti lehetőségekkel kecsegtet. Az említett pénzintézetek nem mozgatták meg a fantáziánkat.

>> A legnagyobb potenciál kétségkívül a lakossági üzletágban van. A Postabank megvétele sem fordult meg a fejében?

- Természetesen, de nem illik a Commerzbank kultúrájába a lakossági üzletág. Éppen ezért elvetettük az ötletet.

>> Netán túl drágának is tartották a Postabankot?

- Úgy véltük, nem éri meg. Szerintem a lakossági divíziókban a tőkeköltségeiket sem keresik meg a bankok. Ezért nem biztos, hogy akkor kell beszállni a ringbe, amikor az elején még mindenki elszánt és aktív.

>> Mely területek maradnak kiugrásként a bank számára?

- Fantáziát látok a private ban-king üzletágban, amit már elkezdtünk, de csak a vállalatokhoz kapcsolódó ügyfeleinknél. Ezt szeretnénk kiterjeszteni. A megvalósíthatósági tanulmányok most készülnek. A vállalati finanszírozás terén is igyekszünk teljes körű termékpalettát nyújtani ügyfeleinknek, ami a projektfinanszírozástól kezdve a menedzsmentkivásárlásig mindent tartalmaz. Az elmúlt két évben kiépítettük a strukturált finanszírozási osztályt, amit bővíteni szeretnénk. Emellett a kis- és középvállalati szegmens jöhet szóba. Két évvel ezelőtti stratégiaváltásunkkor meghirdettük, hogy a középvállalatok bankja kívánunk lenni, ám ez kiegészülhet a kisebb és kevésbé komplexebb vállalati körrel. A megvalósíthatósági tanulmányok folynak.

>> Ez utóbbi mekkora változást jelentene a bank életében?

- A kis- és középvállalati szektor más hozzáállást igényel mind a kockázatkezelést, mind a termékpalettát illetően. Módosítani kell az értékesítési csatornákon is, nagyobb szerepet kell szánni az internetnek, a call-centernek és a fiókoknak. Azaz nagyobb beruházásra van szükség. Magyarország azonban kicsi, hogy csupán a private bankingből meg tudjunk élni, éppen ezért olyan tevékenységekkel kell bővülnünk, amelyek drasztikus változtatással nem járnak, kiegészítik az alaptevékenységet, s kompenzálják a meglévő piacainkon bekövetkező esetleges csökkenést.

>> Amikor két éve kinevezték a bank élére, mit várt el öntől a tulajdonos?

- Egyetlen dolgot: hogy erősödjön a Commerzbank magyarországi jelenléte. Két éve is nyereségesen működött a bank, ám ha akkor kivonul a piacról, kevesen ejtettek volna könnyet érte. Most azonban ez már nem menne ilyen könynyen. Készítettünk egy felmérést ügyfeleink körében, amiből kiderült: több mint 80 százalékuk lojális a bankhoz. Ez pedig most különösen fontos, hiszen amikor kevesebb az új beruházás Magyarországon, így az ügyfelek száma sem nő, meg kell őrizni a meglévő ügyfélkört.

>> A menedzsmentváltás szervezeti változásokat is magában hordoz. Ön is hasonlóan tett?

- Annyiban módosítottam a szervezeti felépítésen, hogy a korábbi, zömmel külföldiekből álló erős középvezetői szint megszűnt. Rugalmatlan volt a szervezet, s mivel száz fő alatt van a dolgozói létszám, úgy gondoltam, nincs szükség olyan katalizátorra, amely nem lát el operatív feladatot. A két társ-vezérigazgató alatti szint is operatív felelősséggel bír, ami a gyors döntéshozatal elengedhetetlen feltétele. Képesek vagyunk arra, hogy öt percen belül mindenkit összehívjunk és azonnal döntsünk. Igyekszünk olyan alacsony szintre levinni a döntési kompetenciát, ahol maximális az információtartalom. Emellett az is fontos, hogy magas helyi kompetenciákkal bírunk, azaz nem Frankfurtból kell engedélyt kérni egy nagyobb hitel folyósításáért. A rugalmasság lehetővé teszi a személyre szabott szolgáltatásokat.

>> Előző munkahelyén is ilyen demokratikus légkör uralkodott?

- Nem, ott más volt a helyzet. Többen és több telephelyen dolgoztak a Kender Juta és Politextil Rt-nél. Az iparvállalati múltamat egyébként is előnyösnek tartom, hiszen a középvállalati ügyfelek szempontjából is látom a dolgokat, több empátiám van feléjük, s jobban megtalálom velük a közös hangot.

>> Nagy váltásnak tehát nem érezte a Kender Juta első helyét felcserélni a Commerzbank elnök-vezérigazgatói székére?

- Jó továbblépési lehetőségnek tartottam. Nem gondolom, hogy nagy váltás lenne, hiszen a banküzem is egyfajta menedzsmentfeladatnak fogható fel. Az alapképzettségem azonban nem esik ettől messze, hiszen közgazdász vagyok. Mindenesetre úgy gondolom, a banküzem nem annyira speciális, hogy egy ilyen bázissal kis idő alatt ne lenne megtanulható. Mielőtt elkezdtem volna a munkámat, három hónapot Frankfurtban töltöttem, a Commerzbanknál. Arra viszont törekszem, hogy akik vezetői pozícióba kerülnek nálam, a bankszektoron kívülről jöjjenek, ezáltal ugyanis új látásmódot hoznak.

>> Véleménye szerint vérfrissítésre van szükség a bankszektorban?

- Szerintem nem egészséges, ha valaki ugyanabban a szektorban kering évekig. Az ember látásmódja beszűkül, el is kényelmesedik. Az iparban jóval gyorsabban váltanak az ügyfelek, mint a bankszektorban, tehát ez jóval keményebb világ. Egy bank, illetve egy iparvállalat első embere között a különbséget alapvetően a presztízs jelenti. De nem gondolom, hogy a bankelnök-vezérigazgatói állás komolyabb feladat lenne. Az iparvállalat vezetője szerintem jóval komplexebb feladatokat lát el.

>> A kora nem okozott hátrányt sehol sem?

- Igaz, hogy fiatalon, ám a múltamból fakadóan már jelentős tapasztalattal kerültem ide. A Kender Jutánál sok mindenen átestem: leverage-buy-outon, külföldi cég megvételén, hazai céggel való fúzión, ami sokaknak még egyáltalán nem adódott az életében. A Kender Juta élére 26 évesen kerültem, miközben a legtöbben ugyanennyi éve dolgoztak a cégnél. Az, hogy elfogadtassam magam, létkérdés volt. E nélkül a szemléletbeli változtatások sem sikerültek volna a "szocialista" nagyvállalatnál. Ezekre a tapasztalatokra építeni tudok, ami sokat számít. Szerencse kérdése is, hogy a magyar gazdaságban gyorsan lehetett emelkedni, igaz, a teljesítménynek is ott kellett lennie mögötte. Mindenesetre eddig akárhányszor váltottam, szerencsésen alakult minden. A Budapesti Tüzépnél a vezérigazgató aszszisztense voltam, részt vettem a privatizációban, ami történelmileg csak egyszer adódik.

>> Amikor elfoglalta a helyét a Commerzbanknál, milyen feladatokat tűzött ki maga elé?

- Fél év kellett, mire kiforrt az új stratégia. Kihirdettük a banki kapcsolati stratégiát, ami kulturális és szervezeti átalakítással is járt. Amit ezen a téren tenni lehetett, már megtettük, ám tény: soha nem ér az út végére az ember. Hogy öt év távlatában hogyan nézzen ki a bank, arra most keressük a választ. A hatékonysági mutatóink, a tőkearányos nyereségünk jó, arról nem is beszélve, hogy talán a legjobb hitelportfóliónk van a hazai bankszektorban. Az állomány 99 százaléka problémamentes. Ezeken a számokon már nehéz javítani, ám a jelenlegi eredményességi szintet minél hosszabb ideig fenn kell tartani.

>> A számok alapján úgy érzi, sikeres két évet tudhat maga mögött?

- Mindenképpen. Az is fontos fegyvertény, hogy sikerült pozicionálni a bankot. Tőkével rendelkezünk, és mindenkiben megvan az igény, hogy ne üljön a babérjain. Azt, hogy társ-vezérigazgatói pozícióba kerültem egy német szakemberrel együtt, ám engem választott az igazgatóság elnökévé a tulajdonos, mindenképp a bizalom jeleként értékelendő.

>> Öt év távlatában milyen Commerzbankot képzel el?

- Azt szeretném látni, hogy a teljes középvállalati szektort lefedjük. Németországban a Commerzbank ennek a szegmensnek a 39 százalékát fedi le. Olyan piaci szeletet kell keresni, amely még nem bankosodott túl, márpedig ez még nincs abban a helyzetben.





A cég



Németország negyedik, a világ 25. legnagyobb pénzintézete, a Commerzbank 1991 októberében nyitott képviseleti irodát Magyarországon, amelyet 1993 tavaszán leánybankká alakított át. Míg az anyacég univerzális pénzintézet, addig a Commerzbank Budapest Rt. a külföldi - elsősorban német - és hazai közép- és nagyvállalatokra fokuszált. Működésének első évét még 11 milliárd forintos mérlegfőösszeggel kezdte a Commerzbank Budapest, amely folyamatosan nőtt. Az 1998. évet már 129 milliárd forinttal zárta, az ideit várhatóan 150 milliárddal. A pénzintézet adózás utáni eredménye is fokozatosan gyarapodott. A nagy ugrás 2000-ben volt, az évet ugyanis 1,160 milliárdos profittal sikerült zárni az előző évi 107 milliós nyereséget követően. Az elmúlt évet 2,311 milliárd forint adózás utáni eredménnyel zárták. A pénzintézet munkatársainak létszáma a költségcsökkentés következtében 10 százalékkal mérséklődött az elmúlt két évben.



Előtérben a háttér



A németül és angolul beszélő, 32 éves Hák-Kovács Tamásnak kész forgatókönyve van a munkahelyére érkezés félórájára. Az egyik hazai hírcsatornáról a Deutsche Wellére vált, majd vissza, így a nap elején mind a hazai, mind a nemzetközi híreket magába szívta. The Economist-párti, éppen ezért ha pénteken nem érkezik meg a heti újság, a telefon máris megy a terjesztőnek. Ott már ismerősként üdvözlik - jegyzi meg mosolyogva. Kevés szabadidejét a családnak szenteli, ahol is nőuralom van: nagyobbik lánya, Kamilla öt, a kisebbik, Emma másfél éves. Felesége, aki eredeti foglalkozását tekintve angol irodalmat tanít, jelenleg a gyerekekkel van otthon. Emellett szívesen golfozik és olvas. Az utazás kevésbé lelkesíti fel. Nem tekinti autómániásnak magát. Korábbi munkahelyén Alfa Romeóval járt, jelenleg - a német bank hatásának eredményeként - Mercedessel.