A vezetők feladata a változások megértetése

Az új megoldások bevezetésének egyik legjelentősebb kockázata egy szervezetnél, hogy értékes időt és erőforrásokat fektetnek be a változtatásba, de csak később észlelik, hogy a munkatársak viselkedése ugyanaz maradt. A változási törekvések 50-70 százaléka azért fulladt kudarcba, mert az "emberi oldalt" nem vették figyelembe. A Hewitt Associates humán erőforrás tanácsadó cég globális hálózatán keresztül dolgozta fel azokat a tapasztalatokat, amelyeket ügyfeleivel a változások menedzselése során szerzett.

A változás "emberi oldala" az az érzelmi és pszichológiai folyamat, amelyen a szervezet tagjai keresztülmennek, miközben megértik és elfogadják a változást. A folyamat több szakaszra bontható, s ennek során az emberi reakciók széles skálán mozognak, amikkel feltétlenül számolni kell, és gyakran kezelni is szükséges azokat.

Ha a változás három szakaszához kapcsolódó hasznos tanácsokat áttekintjük, akkor megállapítható, hogy azok jelentős része kommunikációs cselekvés. A sikeres vállalatoknál előre megtervezik a változások kommunikációját, és a folyamat alatt napról napra, rendszeresen kommunikálnak, akár azt is, hogy aznap nincs érdemleges információjuk az átalakulással kapcsolatban.

A változás első szakaszában a munkatársaknak szembesülni kell valami biztosnak, megszokottnak az elvesztésével. A legtipikusabban megélt érzelmek ebben a stádiumban a tagadás, harag, alkudozás, düh, csalódottság lehetnek. Ezek az érzések a bizonytalanság megélése miatt természetesek. Két modell is segíthet abban, mit tehetnek ilyenkor a vezetők. A 2C - azaz a connection & concern - a munkatársakkal a kapcsolat karbantartását, a folyamatos vezetői jelenlét biztosítását, valamit az együttérzés és a törődés kimutatását jelenti. A munkatársak reakciói elől nem elmenekülni kell, hanem megbeszélni azokat, kiutat keresni rájuk.

A 4P - a purpose, plan, picture & part - a célok elmagyarázását, az új tervek vázolását, a jövőkép megmutatását és közös kialakítását, illetve a szerepek, feladatok meghatározását takarja.

A következő szakaszban még mindig megvan a vágy a régi dolgok után, ugyanakkor az új folyamatok, rendszerek, elvárások már érvényesülnek. Tipikus emberi reakciók a zűrzavar és a stressz megélése, amelyek szintén indokolhatók, hiszen bármilyen rendszerbeli változás az első időszakban zavart okoz, azt a munkatársak távolságtartással szemlélik. A vezetők feladata közé tartozik a bevezetett rendszerek folyamatok javítása, a kreativitás, újítás elismerése és erősítése, valamint a tanulás támogatása.

A megszilárdulás stádiumában a munkatársak, bár szkepticizmussal, de elfogadják a változásokat, és egyre inkább meglátják abban a számukra értékes vonásokat. Miután egyre magabiztosabbak lesznek, az átalakulások által teremtett új környezetben lelkesedésük is lassan kialakul. A vezetők felgyorsíthatják ezt a szakaszt, ha a motivációs rendszert úgy alakítják át, hogy az az új készségeket, viselkedéseket támogatja. Fontos figyelni a korai sikerekre, azokat elismerni és nyilvánossá tenni, a munkatársak ötletei alapján finomítani a terveket, folyamatokat és támogatni a közös tanulást, tapasztalatmegosztást.

A Hewitt Inside Consulting Magyarországon is több változási folyamatban vett részt. A tapasztalatok szerint a magyar munkavállalók azokat a változásokat élték meg kedvezően - természetesen a kezdeti elutasítás után -, amelyek révén növekedett az önállóságuk, döntési jogkörük, szakmai fejlődési lehetőségük. Viszont kifejezetten nehezen élik meg az egymásra halmozódó átalakulásokat, a folyamatok kialakításába való beleszólási lehetőség hiányát, valamint a le nem zárt változásokat.