Következetesen betartott szabályok szükségesek
A feladat felvázolásával kell kezdeni a létesítménygazdálkodási stratégiai tervezést, s a válasz a tevékenység céljának és az elvárt eredménynek definiálásában, megértésében rejlik. Ez a tervezőmunka arra összpontosít, hogy hol voltunk és hol vagyunk most, hova és hogyan akarunk eljutni, és természetesen mindehhez milyen változások szükségesek - összegezte a munka menetét Czerny József, a Golder Associates (Hungary) Kft. tulajdonosa, a facility management stratégiai modelljének kidolgozója. A szakember hosszú évek óta az egyik meghatározó személyiség a hazai FM területén, és folyamatosan részt vesz az FM-re vonatkozó európai szabványok és a szabályrendszer tökéletesítésében.
Sajnálatos módon a létesítménygazdálkodás területén a "hol voltunk?" és a "hol vagyunk most?" között igen sokszor csak elhanyagolható a különbség. Az üzleti tevékenység természete, a munkafolyamatok, a munkaerőtől elvárt képességek radikális változásokon mentek át az elmúlt húsz-egynéhány évben - érzékeltette a helyzetet. Hangsúlyozta azonban: ennek ellenére az épületek többsége ugyanúgy jön létre, és ugyanúgy is néz ki, mint a 80-as vagy akár a 70-es években, ha a dekorációt jelentő külsődleges jegyektől eltekintünk. Még azok esetében is, amelyeket látszólag modern elvek alapján hoztak létre, nem lehet egyértelműen kimutatni, hogyan támogatják egy szervezet üzleti céljainak elérését. Egyszerűen beköltöznek valahova, és kész.
Az egyik fő ok, amiért a munkahelyek és a létesítmények nem tartottak lépést az üzleti élet és a technológia fejlődésével, a hagyományos, taktikai jellegű, projektorientált gondolkodásban keresendő. Itt meghatározzák a projektet, kijelölik a költségkeretet, aztán jön a tervezési megbízás, majd a beruházási program, a pénzügyi és műszaki tervezés és a kivitelezés. Ezután következik a használatbavétel, majd ha elromlik valami, akkor a felújítás, és végül megint az elejére, egy új projektre ugranak.
Ehhez a megközelítéshez, egy-egy projekt átfutásához ritkán tartozik egy vagy két üzleti évnél nagyobb időtartam, tipikus az egy üzleti éven belüli, ha ez fizikailag elérhető. A pénzügyi, építészeti, technikai tervezéshez az adatokat igen korán, a használatbavétel előtt egy-két évvel gyűjtik össze. Igen ritka a közbenső felülvizsgálat vagy ellenőrzés, ha mégis van, kaotikus, eseti jellegű. Az egész koncepciót nemigen ellenőrzik, hogy idejében kiderüljön, működik-e. Nem csoda, hogy a végeredményként elkészülő létesítmények igen sok esetben nem működnek igazán jól, és itt nem a technikai működésen van elsősorban a hangsúly, hanem hogy megfelelően szolgálják-e a szervezet, vállalat működését.
Az üzleti és termelőtevékenység hatékony támogatása, figyelembe véve azt is, milyen változások várhatók a jövőben, rugalmasan alakítható létesítményeket igényel. Épületeinknek támogatniuk kellene az egyes munkatevékenységekben fellelhető eltéréseket, alkalmazkodniuk kellene a várható technológiai fejlődéshez, és az előre látható, várható új munkamódszerekhez. Mindehhez társul, hogy a létesítményeknek kimutathatóan értéket kell teremteniük, azaz belátható időn belül meg kell térülnie a befektetett tőkének. A jelenlegi üzleti felfogás alacsony költségű, költség nélküli vagy költségtakarékos megoldásokat sugall. Mindezeknek a kívánalmaknak megfelelően jobb és jobban átgondolt hosszú távú létesítménygazdálkodási terveket kell készíteni, vagy egyáltalán, ilyeneket kell kidolgozni. Az általános közfelfogás sajnos ennek ellenében hat, alig van a szervezeteknek hosszú távú elképzelésük ezen a téren.
A stratégiaterv nem lehet projekt alapú, de definiálni és integrálnia kell az egyes, hatókörébe tartozó projekteket, és az azokhoz tartozó pénzügyi tervezést. A stratégia természeténél fogva hosszú távra tekint előre, de számba kell vegye a sokszor gyors és gyakori változásokat is. Egy szilárd, jól felépített stratégia összhangban van a fő tevékenység üzleti tervével és céljaival, és képes kell legyen demonstrálni a létesítménygazdálkodás által teremtett értéket, a létesítménygazdálkodás hozzájárulását a szervezet által termelt értéktöbblethez.
A létesítménygazdálkodás jelentős költségtényező - és egyre nagyobb lesz. Az, hogy ésszerűen költik-e el, attól függ, hogyan mérjük a kiadások hasznosulását, illetve minek is tekintjük a létesítményeket. A termelési eszközöket, amelyek közvetlenül profitot termelnek, egészen más szemmel nézik, mint az úgynevezett "meg nem térülő" költségeket. A szokásos könyvelési gyakorlat az épületeket mint meg nem térülő beruházásokat, az azokra fordított költségeket mint meg nem térülő költségeket fogja fel.
A legtöbb szervezet a létesítményeket a mérleg költségoldalán tartja számon. Ennek ellenére, vagy talán éppen ezért, a létesítmények teljesítményének és kihatásának mérésére szinte kizárólag pénzügyi jellegű mutatókat használnak. Költség/m2 vagy költség/dolgozó a leggyakoribb mutató. Mivel sokszor kizárólag a költségeket mérik, nem meglepő, hogy a szervezetek többsége egyedül a költségek csökkentését tűzi ki célul.
Márpedig az ilyenfajta mérésnek vajmi kevés köze van olyan szervezeti célokhoz, mint az innováció, a teljesítményfejlesztés, a részvényesi érték, vagy akár a vevői lojalitás. A létesítmények teljesítményének megítélésében más, kibővített megközelítés szükséges, amely képes kimutatni az előállított értéket, a kifejtett hatást és a nyújtott előnyöket. Ha párhuzamba tudjuk állítani a létesítménygazdálkodási stratégiát az üzletivel, mérni tudjuk a fő tevékenységre kifejtett hatást a termelékenységre és a szervezet hatékonyságára. Ha mindezek megvannak, a munkánk legnagyobb részét már elvégeztük
