Visszahódított márkanévvel

Gyerekkorban nem szokványos életcél az, hogy valaki egy üdítőitalcég vezetője lesz. Önnek milyen elképzelései voltak a karrierjéről?

Idős szülők gyermekeként nem várhattam, hogy a tanulmányaimat anyagilag támogassák, ezért olyan egyetemet kerestem, ahol az ösztöndíjból fenn tudtam tartani magam. Elfogadhatóan beszéltem oroszul, ezért Moszkvába jelentkeztem a műszaki egyetemre. A hegesztési folyamatok tudományával akartam foglalkozni, de mivel ez a tantárgy az űrtechnológia alapját jelenti, a külföldiek számára tiltott gyümölcs volt. Így lettem fizika szakos, és mellette, mivel éreztem, hogy ezzel nem sokra jutok, másoddiplomásként - a magyar követségre érkező tanároknál vizsgázva - elvégeztem a külkereskedelmi főiskolát is.

Tárt karokkal várták idehaza?

Szomorú, de a két diplomával együtt sem nyílott sok lehetőség számomra. Az Ózdi Kohászati Üzemek budapesti irodájába kerültem, amelynek egyetlen előnye az volt, hogy tovább tanulhattam, és a Pittsburghi Egyetemen megszerezhettem az MBA-diplomámat. Ekkor kezdődött az igazi karrierem, mert még az iparág csődje előtt cseréltem fel a kohászati pályát az élelmiszer-iparira. Az akkor induló Tetra Pakhoz kerültem ötödik emberként, és a szó szoros értelmében a svájci vezérigazgató pincéjéből kezdtük a magyarországi leányvállalat felépítését.

A helyzetét nyilván megkönnyítette, hogy a svéd cég termékei gyakorlatilag egyeduralkodóak a piacon.

Abban az időben ez nem volt ennyire egyszerű. Nyugat-Európával szemben idehaza a nagy vetélytárs, a svájci-osztrák PKL-Combiblock termékei voltak többségben, de a tejiparban még a legendás, lyukadós nejlonzacskókba csomagolták a tejet. Részükről megvolt az igény a változásra, de az új csomagolás bevezetése áremelkedéssel járt, ezt a piacon nehezen lehetett elfogadtatni.

Mit jelentett az ön számára, hogy életében először voltak beosztottai?

A Tetra Paknál rendkívül tudatosan zajlik a házon belüli továbbképzés. Akit felvesznek a céghez, azt a maga szintjének megfelelően - a vállalat történetétől, a munkafolyamatoktól kezdve a szakmai területekig, a felsőbb szinten pedig a tárgyalási technikák elsajátításáig - teljes körű képzésben részesítik. Mindez számomra is nagyban megkönnyítette a kezdeti időszakot. A legfontosabb, amit tanultam, hogy az értékesítés, a vevő igényeinek kiszolgálása olyan csapatmunka, ahol minden területnek megvan a maga rendkívül fontos szerepe. Az élet érdekessége, hogy nem sokkal később, az asztal másik oldalán ülve, a Tetra Pak megrendelőjeként figyelhettem a korábbi cégemet.

Vagyis a váltás mellett döntött?

A Danone hívott, amelyet akkor még Németországból irányítottak, és a Budapesti Tejipari Vállalat egyik üzemének megvásárlásával vetette meg igazán a lábát Magyarországon. Itt is komoly továbbképzéssel kezdődött a munka: négy hónapig csak minden második héten utazhattam rövid időre haza. Egy év után azonban jött az osztrák Rauch ajánlata, és én ismét a nulláról kezdtem hozzá egy magyarországi cég felépítéséhez. Mindez annak a különleges helyzetnek köszönhető, hogy a kilencvenes évek elején a külföldi befektetők kifejezetten a Nyugaton elvárt gyakorlattal rendelkező fiatalembereket keresték - mi pedig kevesen voltunk.

A váltásoknál a jövedelmen kívül mi vonzotta?

A Rauch esetében az, hogy az alapoktól én határozhattam meg a vállalat felépítését. Az más kérdés, hogy a családi tulajdonú vállalkozásnál hamar kiderült, a család tagjainak nagyobb befolyásuk van a cég életére, mint a menedzsmentnek. Három év után ezért választottam a Szobi Szörp Rt.-t, amely ugyan francia családi tulajdonban állt, de a nemzetközi cégeknél megszokott módon a három külföldi leányvállalat lényegesen nagyobb mozgásteret élvezett. Ott tudatosodott bennem, hogy a hosszú távon is sikeres működés és irányíthatóság szempontjából kulcskérdés: mennyire egészséges vállalati kultúra alakul ki a cégnél. Ebben pedig meghatározó, hogy a személyes kapcsolatokban is megtaláljuk a középutat: az sem jó, ha a munkatársak már szinte erőltetik a közös családi programokat, és az sem, ha elidegenedve dolgoznak egymás mellett.

Miként tudta feldolgozni azt, hogy a Szobi Szörpnél nem építeni, hanem a fennmaradás érdekében leépíteni kellett?

A helyzet különlegessége az volt, hogy a világ egyik legnagyobb szörpgyártójának számító Teisseire által már hat éve privatizált cégnél én voltam a második vezérigazgató. Elődöm közel negyedszázadon át irányította a vállalatot, tehát az első feladatom az lett, hogy elfogadtassam magam és az új célokat az emberekkel. Az igazi megmérettetést azonban az jelentette, amikor az 1996-os nyolcmillióról 97-re harmincmillió literre növekvő gyümölcslékivitelünk a legnagyobb exportpiacunknak számító oroszországi gazdasági válság miatt drasztikusan visszaesett. Miközben a fizetőképtelenné vált piacon mindenki a kinnlevőségek behajtásán fáradozott, 1998-ban nyolcmillió literre, 90-ben pedig még tovább csökkent a kivitelünk.

Mit lehetett tenni?

A helyzetet nehezítette, hogy idehaza soha nem látott árverseny kezdődött, hiszen mindenki a belföldi piacon próbálta megtartani, sőt erősíteni a pozícióit. Ennek hatására a 98-as 85 millió liter gyümölcsléeladásunk 99-re összességében 50 millió literre esett vissza. Ezt viszont máig stabilizálni tudtuk úgy, hogy közben a környező országokba - Csehország, Szlovákia, Horvátország, Szlovénia - 6-8 millió literes exportot bonyolítunk le.

Érdekes, hogy a gyümölcsléről beszélünk, miközben az önök cége - miként a nevük is adja - a szörpökkel vonult be a köztudatba.

Igaz, a szörppiacon az elsők vagyunk a 31 százalékos részesedéssel, de a gyümölcslé - amelyet Szobi, illetve Golden Valley néven értékesítünk - lényegesen nagyobb forgalmat hoz számunkra: 13 százalékos részesedéssel pedig a második legnagyobb piaci szereplők vagyunk. A számok nyelvén ez azt jelenti, hogy a gyümölcslé három és fél milliárd forintos, a szörp másfél milliárdos árbevételt hoz. De tény: nem sok lehetőségünk volt a gyümölcslé reklámozására, mert egy nemzetközi cég leányvállalatának mindig a központ utasításait kell követnie. A mi feladatunk pedig az volt, hogy a szigorú költséggazdálkodás mellett minimális marketingköltséggel - amelyből évi 400 milliót a kereskedelmi láncoknak fizettünk ki a terméktámogatásért - folyamatosan csökkentsük az orosz válság miatt elszenvedett veszteséget. Végül 2003-ra sikerült elérni a nyereségességet, amelyet azóta tartani tudunk.

Minek köszönhető az, hogy a tulajdonos - még ha külső okokkal magyarázható is a helyzet - a veszteséges időszakban is kiállt ön mellett?

A folyamatosan javuló eredmények és az újabb piacok felkutatása mutatta, hogy jó irányt követünk. A gyümölcslé exportját azonban nagyban behatárolja az, hogy - mivel súlyához képest alacsony az értéke - a közelben kell megtalálni az exportpiacokat.

Vesztes helyzetben miként lehetett motiválni a munkatársakat?

Tudatosítottuk: ha nem sikerül talpra állítani a céget, mindenki elveszíti az állását. Mivel a felső vezetők esetében sem lehetett szó béremelésről, azt javasoltam, hogy a bérkeret egy részét képzésre fordítsák. Megbíztam a kollégáimban, tudtam, hogy elkötelezettek a vállalat sikerében, és nem féltem attól, hogy a tanulmányok befejezése után elhagyják a céget.

Nem sokkal azután, hogy egyenesbe kerültek, új tulajdonoshoz került az anyacég?

A tőzsdén lévő Teisseire-t egy másik, hasonló nagyságú francia családi vállalkozás, a Fruité vásárolta meg. Mivel a két vállalat egyesítése az új tulajdonos energiáit teljes mértékben leköti, a hatékonyság érdekében a leányvállalatok vezetői megkapták a lehetőséget arra, hogy döntő többséget szerezzenek az általuk irányított cégben. Így a közelmúltban Kanti Gábor elnök-vezérigazgató-helyettessel közösen 45-45 százalékos tulajdonrészt vásároltunk a Szobi Szörp Rt.-ben.

Mennyi időt kértek a gondolkodásra?

Két napot. Ennyi idő kellett ahhoz, hogy átgondoljuk a jövőt, és megfogalmazzuk azt a stratégiát, amely a hosszú távú eredményesség záloga. A hitelező bankokat emellett főként az érdekelte, hogy a franciák által felajánlott együttműködés mennyire lesz hatékony a jövőben.

Mit takar mindez?

A termékfejlesztés mellett az alapanyag-beszerzésben lesz a legerősebb a kapcsolat, így komoly árengedményt tudunk elérni. A marketing területén viszont megnő a szabadságunk, és lehetőségünk nyílik arra, hogy tovább erősítsük gyümölcsleveink ismertségét. Végre megtehetjük azt, ami a korábbi időszakban elképzelhetetlen volt, hogy a Teisseire szörpjeit az idehaza évtizedek óta elismert márkának számító Szobi néven bevezessük. Az új kapcsolat az export növekedéséhez is hozzájárulhat, hiszen a Fruité a Leclere saját márkás gyümölcsleveinek beszállítója, ám eddig a kelet-közép-európai piacokra nem érte meg a szállítás. Mi viszont képesek vagyunk arra, hogy az ilyen megrendelésnek is eleget tegyünk.

Milyen érzés, ha valaki tulajdonosként megy be arra a munkahelyre, ahol korábban alkalmazott volt?

A filozófiám az, hogy csapatot kell építeni, mert magányos farkasként nem lehet sikeres az ember. Az elv nem változott, csak a felelősségem lett nagyobb.

a Szobi Szörp Rt. elnök-vezérigazgatója. A közelmúltban tulajdonostárssá is vált cégvezető szerint a megnövekvő

önállóság a cég regionális növekedéséhez is hozzájárulhat. Érsek M. Zoltán-->