Támogatás az eladásnak
Napjainkra a legtöbb cégnél már kialakult valamilyen kontrollingkultúra: gyakori, hogy a felső vezetés közvetlen kapcsolatban áll az elemző, értékelő, visszacsatoló és javaslat tevő feladatot egyaránt ellátó kontrollerekkel. Ugyanakkor a szakosított kontrolling kialakulása még gyerekcipőben jár – emelte ki Velenczei Róbert, az IFUA Horváth & Partners Kft. vezető tanácsadója. A szakosított kontrolling feladatait azonban már ma is el kell látni, a vezetői igény ma is megvan, így tulajdonképpen az általános feladatokat végzőknek kell időről időre a speciális szakismeretet is igénylő munkákat elvégezniük. Emiatt a termelés, a logisztika vagy az értékesítés egyedi igényeinek kiszolgálásával senki sem foglalkozik folyamatosan, nincs állandó kapcsolat a szervezeti egységek között, így amikor szükség volna a speciális vállalati adatokra, azok csak jókora többletmunkával tehetők hozzáférhetővé.
Valószínűleg éppen ez magyarázza, hogy a napokban szervezett első hazai értékesítési kontrollingképzésre már a kezdés előtt hetekkel elfogytak a jegyek, így az IFUA januárban a most lemaradóknak ismét megszervezi az eseményt. Szintén a téma jelentőségét mutatja, hogy a képzésben nemcsak az előadók, de a hallgatók közt is több felső vezető lesz. László Attila, a Consat Kft. szervezési és vezetési tanácsadója, a Brau Union Hungária Sörgyárak Rt. volt vezérigazgató-
helyettese szerint igen nagy a különbség a hazai cégek kontrollingkultúrája közt: van, ahol szinte még nem is hallottak a tevékenységről, míg másott már a specializált változatok is stabilan működnek. Igazi értékesítési kontrolling csupán néhány cégnél működik az országban.
Az ilyen tevékenység kialakításához először a termékre koncentráló, a marketinget hagyományosan csak támogató tevékenységnek tekintő kontinentális, és az utóbbinak stratégiai szerepet adó, az értékesítést viszont másodlagosnak tekintő angolszász kultúra közt kell megtalálni az arany középutat. Annyi biztos: nincsenek tiszta szervezetek, csak erős emberek. Emiatt elengedhetetlen, hogy az eladás és a marketing egy felső vezető irányítása alá tartozzon, aki képes az egyensúly megteremtésére. Az értékesítés céljait szolgáló kontrollingtevékenységnek olyan speciális feladatai lehetnek, mint a vevőérték-meghatározás, a célköltségszámítás vagy a működőtőke-menedzsment. Ezek ugyan a központi, általános kontrolling szakmai felügyelete alá kell hogy tartozzanak, ám helyileg és munkajogilag célszerű az ezen tevékenységet végző kollégát közvetlenül az általa előállított információkat felhasználó értékesítésért felelős felső vezető alá rendelni. A szervezeti kialakítást tovább bonyolítja, hogy helyileg a munkatársnak közel kell lennie az értékesítőkhöz, vevői kapcsolattartókhoz és a márkamenedzserekhez. Ha sikerült kialakítani egy szakosított kontrollingrendszert, azt használni is tudni kell – mondták a szakértők. Itt az adatgyűjtés és -feldolgozás mellett optimális esetben informatikailag támogatott elemzés is folyik, így a munkatársak akár az ösztönzési rendszer optimalizálását is segíthetik. Velenczei Róbert szerint végig kell gondolni a hagyományos kontrollingeszközök alkalmazhatóságát is. Hiba például egy vállalati kiegyensúlyozott mutatószámrendszernél (Balanced Scorecard), ha a marketing csak a vevői célok részletezését végzi el. Így akár 25-30 vevői részcélt is megfogalmaznak, ám elfeledkeznek például az emberierőforrás-kezelés kihívásairól.
