A hazai bankoknál is fontos a motiváció
Az utóbbi években komoly fejlődést mutatott a hazai hitelintézeteknél a kontrollingtevékenység, ugyanakkor jócskán van még lehetőség a finomításra – véli Huba Eörs, az IFUA Horváth & Partners Kft. ügyvezető partnere. Érdekesség, hogy miközben a legtöbb hazai intézmény nagynevű külföldi szakmai tulajdonosokkal büszkélkedhet, csak elvétve tapasztalható, hogy a részvényesek átadnák saját kontrollingmegoldásaikat. Ezért a legtöbb magyar cégnél néhány éve a nulláról kezdték az építkezést.A piac telítődésével most új kihívások jelentkeznek: egyre fontosabbá válik a termékjövedelmezőség követése és a különböző fejlesztések, különösen az informatikai beruházások megtérülésének minél alaposabb előrejelzése. Speciális kihívást jelent a hálózat működésének ellenőrzése is, hiszen a fiókonként 300-600 milliós lekötött tőke megtérülése kulcsjelentőségű a szervezeti siker szempontjából.Így speciális eljárások kellenek az új képviseletek optimális elhelyezéséhez s a dolgozók motivációs rendszerének helyes kiépítéséhez. Ennek kapcsán két tipikus hibát tapasztalhatunk itthon. Sok helyütt csak vezetői szintig kötik a jövedelmeket a fiókok teljesítményéhez, így viszont a konkrét értékesítési munkát végzők nem kapnak kellő viszszacsatolást. Másutt az ellenkező véglet okoz gondokat: olyannyira szofisztikált ösztönzési rendszert építenek fel, hogy a termékenként eltérő bónuszkalkulációs rendszer végül átláthatatlanná válik, s a dolgozók nem látják, mire kellene nagyobb figyelmet fordítaniuk. A mutatóknak tehát egy időben kell közérthetőnek és jól mérhetőnek lenniük.Az utóbbi esztendőkben főleg az extenzív növekedésen volt a hangsúly, s ennek megfelelően a volumen volt az elsődleges ösztönzési alap. A piac érettebbé válásával azonban az intenzív növekedés kerül előtérbe, s ehhez kell igazítani a kontrollingrendszereket is. Már most fel kell készülni arra, hogy a javadalmazás alapja az egyes tevékenységek, termékek jövedelmezősége, ne pedig a kapcsolódó bevétel legyen.Ezek a megoldások a termelőszektorban már jól kiépültek, ám a hitelintézeteknél nem alkalmazhatók változatlan formában, mert részben eltérők a kontrolling feladatai. Itt ugyanis a folyamatok szervezése egybeesik a termékmenedzsmenttel, a fejlesztési javaslattétel pedig csak másodlagos jelentőségű. (JP)
