A bevezetés nehézségei és sikerei
A Paksi Atomerőmű Rt. (PA) az üzemidő-hosszabbítás feltételeinek sikeres megteremtése – a működési kockázatok csökkentése, a munkavégzés hatékonyabbá tétele – érdekében 2004 őszén indított projektet az integrált műszaki rendszer bevezetésére. Az elmúlt egy év nehézségeiről és sikereiről a projektmenedzserek számoltak be lapunknak.
A rendszer középpontjában az angol Indus International által kifejlesztett, a világon már 130 erőműben alkalmazott PassPort integrált alkalmazás áll. Ennek alapvető feladata az atomerőmű teljes műszaki eszközállományának nyilvántartása, a munkairányítás tevékenységének támogatása és a műszaki dokumentáció kezelésének megoldása.
Az első magyarországi PassPort rendszer bevezetési projektje nemcsak méretei, hanem a szoros határidők, a párhuzamosan futó projektek, az erőmű szigorú minőségügyi és szabályozási előírásai miatt is nagy kihívást jelentett a projektvezetők számára. Elindítása kiváltja a Paksi Atomerőmű Rt. eddig szigetekként működő, közel 60 alkalmazását, és kapcsolatot teremt a már korábban bevezetett rendszerekkel (többek között SAP, Oracle), s mintegy ezer felhasználó munkáját érinti.
Aradi János, a Paksi Atomerőmű Rt. üzemviteli igazgatóságának főtechnológusa szerint a projekt során az egyik legnagyobb kihívás a felhasználók új rendszerrel szembeni ellenállásának kezelése volt. Pakson már korábban is működött a bevezetett rendszer központi részét képező munkairányítási modul funkcionalitását lefedő alkalmazás. Ez a teljes mértékben testreszabott, helyben fejlesztett alkalmazás jól kiszolgálta az azt használó szakemberek munkáját, azonban nem szolgálja ki a PA Rt. hosszú távú igényeit. A kihívások között kiemelte azt is, hogy a rendszer bevezetésénél a végfelhasználó kevésbé költségérzékeny. Így a kitűzött határidő, valamint a meghatározott terjedelem nem számít a fő célnak, ezért nagy a hajlandóság a terjedelem növelésére, a standard funkcionalitás megváltoztatására a költség és a határidő rovására. Az arany középút megtalálása, illetve a terjedelem-határidő-költség tartása szintén nagy kihívás a projektvezető számára.
Deme Gabriella, az Accenture Kft. menedzsere az előbbiekre reagálva elmondta, hogy a változáskezelés eszközeit – kommunikáció, kulcsfelhasználói hálózatkiépítés, szervezeti hatáselemzés – kellett alkalmazni ahhoz, hogy a felhasználók elvárásait kezelni lehessen. A segítséget nyújtó eszközök használatát azonban eleinte nehéz volt elfogadtatni a projekttagokkal. Sokszor előfordult, a projektvezetőnek saját komfortzónáján átlépve, konfliktusok mentén kellett képviselnie olyan elveket, amelyek hiánya akadályozta volna a projekt megfelelő ütemű teljesítését.
Aradi János szólt arról, hogy a rendszer bevezetésének sikerességét nagymértékben növeli az alkalmazott tanácsadó által hozott módszertan. Projektvezetőként sikerként könyvelte el azt is, hogy a vállalat felső vezetése nagymértékben támogatta a munkát, a holtpontokon átsegítette, tovább lendítette a projektet.
Az erőmű projektvezetője a legnehezebb napoknak a bevezetés, az éles indulás előtti időszakot nevezte, akkor csúcsosodott ki a felhasználói ellenállás, s ennek következtében előre nem tervezett feladatok keletkeztek. Az atomerőművi blokkok üzemeltetésében nehéz megtalálni azt az időpontot, amikor az éles indítás végrehajtható. A kiválasztott időpont a folyamatban lévő kapcsolódó rendszerek verzióváltása, valamint a blokkok főjavításának ütemezése miatt nem volt halasztható. A következő alkalmas időpont fél évvel később lett volna, azonban ez a PA Rt. hosszú távú feladatait hátráltatta volna. A bevezetési időpont mozdíthatatlansága, a végrehajtásra váró feladatok száma nagy erőfeszítést igényelt nemcsak a projekt tagjaitól, hanem az érintett szervezetektől is.
Nem könnyítette meg a projektvezetők munkáját az sem, hogy a felhasználók, középvezetők szkeptikusak voltak a rendszerbevezetés sikerességét illetően. Mindkét projektvezető szerint a kezdeti nehézségek ellenére létrejött egy céltudatos és elkötelezett csapat, amelynek irányítása élmény volt számukra. Aradi János nagy eredménynek tekinti, hogy a bevezetés megvalósítása a feladat nagysága miatt is jelentős előrelépés a vállalat életében. A rendszer bevezetésében részt vevő tanácsadók munkastílusa, az alkalmazott módszerek tanulásra, igazodásra késztették a munkában részt vevőket, így a projektvezetést is. Az atomerőműben szükséges konzervatív gondolkodás összeegyeztetése a bevezető által hozott dinamikus munkamódszerrel nemcsak az atomerőmű dolgozóinak, projektvezetőinek, de a bevezető tanácsadóknak is előnyére vált.
Deme Gabriella szerint nagyon fontos az ilyen jellegű munkában, hogy az ügyfél és a tanácsadó szorosan együttműködve dolgozzon. Bár magával hozta az Accenture tanácsadó cég hosszú idők során felgyűlt projektvezetési tapasztalatait és eszközrendszerét, de ezt az ügyfélre szabva, vele közösen és általa is elfogadottan kellett alkalmaznia. Jó példa erre a kockázatkezelést segítő eszköz, amely a projekt elején másoknak csupán pluszadminisztrációnak tűnt, de a munka előrehaladtával, a problémák felgyülemlésével ennek szerepe felértékelődött, és az ügyfél számára is nyilvánvalóvá vált, hogy a kockázatok követése és kezelése nélkül az előrehaladást nem lehet a tervezett mértékben biztosítani.
A projektvezetők egyetértettek abban, hogy csak akkor lehet jól irányítani egy ilyen munkát, ha kölcsönösen megbíznak egymásban, partnerként dolgoznak együtt, és elismerik egymás képességeit. A tanácsadó módszertani és bevezetési tapasztalatai, a megrendelő helyismerete és cége érdekeinek képviselete együttesen vezethet sikerhez.
