Coachok edzik a menedzsereket

Executive, illetve life coaching, personal branding – ezen a három nagy területen képes fejleszteni a coaching. A vezetési feladatokhoz kapcsolódóan az executive/leadership coaching általában egy specifikus, legtöbbször nem tervezetten fellépő feladat megoldásában nyújthat segítséget, illetve olyan vezetői kompetenciák erősítését, fejlesztését biztosíthatja, amelyek előtérbe kerülnek egy menedzser számára új feladataihoz vagy előrelépéséhez. Ezenkívül hasznos a leadership kommunikáció fejlesztésében, amelynek a középpontjában a meggyőzés művészete áll – magyarázta lapunknak Szász Masover Kata Amerikából hazatért coach. A life coaching területe az egész személyiséget fejleszti azáltal, hogy az egyén működésére, belső akadályainak feltárására világít rá. Ez a folyamat a tudatos döntéshozatalban, a hatékony kommunikációban és bizonyos „életegyensúlyi” kérdésekben nyújt segítséget. Olyan területekről van szó, mint a munka és a magánélet egyensúlya vagy a sikerélmény minél folyamatosabb elérése, esetleg az, hogyan készüljön egy vezető vagy egy potenciális vezető a változó munkakörrel kapcsolatos különböző kihívásokra. És itt következik a harmadik terület, a personal branding, amikor a személyiségnek mint márkának a fontossága kerül előtérbe, amikor az „átütő személyiség” szemlélet és megjelenés egyaránt fontos az illető vezető, valamint a cége számára – mondta Tóth Tamás, a Leadership & Coaching Center vezetője. Amikor arra van szükség, hogy „valaki megcsinálja magát”, akkor a personal branding építése mint fő cél kerül előtérbe a coaching szempontjából.

Personal branding – a coaching új területe
Napjainkban két olyan meghatározó tényező van, amely a vezetői és az üzleti tevékenység sikerét alapvetően befolyásolja, s akár rövid időn belül kiemelkedő eredményeket hozhat. Az egyik a technológia, a másik pedig a kiemelkedő személyes márka, a personal brand. A márkákkal mint termékek és szolgáltatások megtestesítőivel az élet minden területén nap mint nap találkozunk. Az elmúlt évek kutatásai és kiemelkedő személyiségekhez kapcsolódó tapasztalatai alapján az ismert elméleteket „átültették” és alkalmazzák emberekre is. Mindenkinek van egy létező személyes márkája, amely úgy fejlődik, mint kagylóban a gyöngy – hangsúlyozta Tóth Tamás. Ez összegződik teljesítményünk, attitűdjeink és tevékenységeink által családi körben, társadalmi kapcsolatainkban vagy munkánk, üzleti működéseink során. A legtöbb embernél eseti, véletlenszerű a kialakulása, ezen coaching gyakorlat, sorozat azonban éppen arról szól, hogy miként befolyásolhatjuk saját márkánk kialakítását, hogyan formáljuk azt.
A személyes márka, a personal branding azért is kiemelkedően fontos, mert széles körű vizsgálatok azt bizonyítják, hogy napjainkban az emberek sokkal inkább és sokkal előbb döntenek személyiségek és ötletek mellett, mint termékek és szolgáltatások vásárlásáról. A trend teljesen egyértelmű. A kiemelkedő személyes márka biztosítja az átütő sikert! Ez a coaching a személyes márka határozott kialakítását, fejlesztését és annak kommunikációs útjait segíti, hiszen nem mindegy, hogyan néznek ránk mások, hogyan gondolkodnak rólunk, vagy mi jut először eszükbe, ha meglátnak minket. A coaching során strukturáltan és szisztematikusan építjük a personal brand olyan legfontosabb elemeit, mint specializáció, leadership, személyiség, megkülönböztethetőség, „láthatóság”, kitartás, „goodwill”, egység. A coaching segítségével segítünk végiggondolni, vajon a környezetünkben önmagunk számára a legelőnyösebben cselekszünk-e, avagy találhatunk olyan kisebb-nagyobb elemeket „cselekvésünkben, mozgásunkban, gondolkodásunkban”, amelyek előrevihetnek – fogalmaz Tóth Tamás. Hívhatjuk ezt egyes jellemzők megváltoztatásának, a körülöttünk zajló események tudatosabb figyelésének, vagy a személyes márka alakításának is.

Esettanulmány: Executive coaching – a vezető fejlődése
Edit hosszú évek óta egy nemzetközi IT-cég hazai leányvállalatának kommunikációs igazgatója. Munkájában a kreativitás és a hazai kapcsolatok folyamatos bővítése játszott meghatározó szerepet. A közelmúltban karrierjében kiemelkedő előrelépés történt; öt országot átfogó régió kommunikációs igazgatói funkcióját bízták rá. Ettől kezdve alapvető változások történtek a mindennapi munkájában, mert az „ügyek kezelése” helyett inkább az országok kommunikációs csapatainak irányítása került előtérbe, azaz számára a leadership szerep vált meghatározóvá. Ez a váltás komoly feszültségeket és számos vonatkozásban ismeretlen területeket jelentett neki. Edit (új vezetőjének motiváló támogatása mellett) egyértelműen azt a célt tűzte ki maga elé, hogy a leadership kompetenciáinak a fejlesztését helyezi előtérbe, és ehhez coach segítségét veszi igénybe.
Edit már az első beszélgetés során világosan megfogalmazta: számára abban rejlik a kihívás, hogy miképpen tud a napi ügyek helyett leadership, „átütő erő” szerepet betölteni. A tiszta kép segítette őt abban, hogy már a második coachingülés alkalmával meghatározták a coach segítségével azokat a vezetői kompetenciákat, amelyekben saját magát erősnek érzi (a kiválasztott három kompetenciához konkrét eseteket, példákat fogalmazott meg), és azokat, amelyekben intenzív fejlődésre van szüksége. Az előbbiek közé sorolta az elkötelezettséget, a koncentrációt és a megfelelő magatartást, az utóbbiak körében pedig kijelölte a karizmát, a szenvedélyt és a víziót. Edit és a coach először a három erősnek ítélt kompetenciával foglalkozott, mégpedig úgy, hogy saját magának „kis” eseteket dolgozott ki annak megvizsgálására: az öt ország csapatának együttes, illetve külön-külön irányításában ezeket hogyan fogja érvényesíteni. Hamar észrevette, hogy ezeket a korábban erősségnek gondolt kompetenciákat is komolyan tovább kell fejlesztenie, különös tekintettel a pozitív hozzáállásra. Ehhez egy általa elismert vezetőjének a modelljét hívta segítségül, és az ő tanácsait és mentorságát kérte néhány újonnan felmerült probléma megoldására. A fejlesztendő területek közül a legtöbb „fejtörést” Edit számára a vízió, az előrelátás („csak azt tudod megszerezni, amit látsz”) jelentette, mert egy időben kellett saját magának is előrelépnie és az öt ország kommunikációs vezetőjét fejlesztenie. A beszélgetések kicsalták belőle korábbi munkahelye egy karizmatikus vezetőjének erős élményként megmaradó munkamódszerét, a motiváló csapatmunkát. Kitalált és megvalósított egy „big picture thinking” regionális workshopot, három külső előadóval. A közös munka végén már nyugodtan indult el a leadership szerep felé, de a coachcsal együtt látták, hogy még keményen tovább kell dolgozni a karizmán.

Esettanulmány: A life coaching ereje
Péter úgy érezte, hogy a tudásán és tapasztalatán felül kell teljesítenie, amikor felkérték arra, hogy középmenedzserek projektmenedzsment-tréningje helyett felső vezetőknek tanítson vezetési technikákat. Úgy kellett ugyanis csoportos munkát irányítania, hogy a környezet erősen át volt itatva politikával, s rajta múlott az is, hogy mennyire tudja közre- és együttműködésre ösztönöznie a résztvevőket. Ráadásul legbelül nem érezte magát hatékony vezetőnek, így tele volt kétségekkel képességeivel kapcsolatban.
A magánéletéről szóló beszélgetések tárták fel igazán azokat a belső nehézségeket, amelyek a munkahelyi életében is nagy hátrányt jelentettek. Észrevette, hogy a kommunikációs problémák és a konfrontációtól való félelem mind a saját életében, mind a vezetői hatékonyságának a növelésében fontos szerepet játszanak. A coachcsal való közös munka során elsajátította a hatékony kommunikáció és konfliktuskezelés eszközeit, valamint gyakorlatokkal rögzítették azt a belső hozzáállást, az értő hallgatást, ami ahhoz szükséges, hogy oda tudjon figyelni beszélgetőtársaira, magabiztosan hozza meg a döntéseit és viselje azok következményeit. Észrevette, hogy felesége lágyabb vezetői stílusa sokkal hatékonyabb és odaillőbb lenne sok olyan esetben, amellyel ő és a vezetői tréning résztvevői a cégnél szembenéztek. Péter új alapokra helyezte családi kapcsolatait. Elkezdte bevonni a feleségét és gyermekeit is a családi döntésekbe, és gyermekei függetlenségi törekvéseit jó jelként fogta fel. Rájött, hogy a hála ereje gyakran eloszlatja a konfliktust, és arra is: a bizalom, a munkamegosztás és a különböző emberek erősségeinek elismerése nagyban hozzájárul ahhoz, hogy szeressék és sokra tartsák. Ezek az otthonról hozott tanulságok nagyon jól beváltak az új munkakörében, és segítségükkel a tréning több résztvevője is felvett egy hálán, függetlenségen, munka- és döntéshozatal-megosztáson alapuló vezetői stílust. A coachcsal közös munka végén a családi élete kiegyensúlyozottabb, pihentetőbb és örömtelibb lett, a munkahelyén pedig már a példa erejével tudta oktatni a vezetési technikákat.

Főleg az igazgatók alatti legmagasabb vezetői szinten alkalmazunk coachingot a Zwack Unicum Nyrt.-nél. Rendszerint azokban az esetekben, amikor valamilyen konfliktushelyzet feloldását várjuk a résztvevők fejlesztésétől. A képzések általában önismereti, együttműködési és vezetői fejlesztési elemekből állnak – foglalta össze a coaching alkalmazásának főbb okait Segesváry Gábor humánpolitikai igazgató. A módszer alkalmazását indokolja még az is, hogy a coaching intenzitása és intimitása nélkülözhetetlen az esetleges nézeteltérések, ellentétek oldásánál, és ezért a tapasztalatok szerint megéri a csoportos tréningét jóval meghaladó anyagi befektetést.

Egyéni és csoportos coaching programot is indítottak ebben az évben a Chinoin vezetői számára – mondta Szenft Berta humánerőforrás-vezető. A kilenc alkalomra tervezett, csoportos coaching a valós életből hozott, konkrét szituációk feldolgozására helyezi a hangsúlyt, amelynek sikerességéről, illetve hiányosságairól azonnali visszajelzést kapnak a résztvevők. Ilyenkor több coach közreműködésére van szükség. A programot egyelőre a gyógyszergyártó felső vezetőivel kezdték el, s később, a tapasztalatok alapján döntenek arról, hogy kiterjesszék-e ezt a képzési formát az alacsonyabb beosztású munkatársakra is – beszélt a távlati tervekről Szenft Berta.

Főleg az igazgatók alatti legmagasabb vezetői szinten alkalmazunk coachingot a Zwack Unicum Nyrt.-nél. Rendszerint azokban az esetekben, amikor valamilyen konfliktushelyzet feloldását várjuk a résztvevők fejlesztésétől. A képzések általában önismereti, együttműködési és vezetői fejlesztési elemekből állnak – foglalta össze a coaching alkalmazásának főbb okait Segesváry Gábor humánpolitikai igazgató. A módszer alkalmazását indokolja még az is, hogy a coaching intenzitása és intimitása nélkülözhetetlen az esetleges nézeteltérések, ellentétek oldásánál, és ezért a tapasztalatok szerint megéri a csoportos tréningét jóval meghaladó anyagi befektetést.

Egyéni és csoportos coaching programot is indítottak ebben az évben a Chinoin vezetői számára – mondta Szenft Berta humánerőforrás-vezető. A kilenc alkalomra tervezett, csoportos coaching a valós életből hozott, konkrét szituációk feldolgozására helyezi a hangsúlyt, amelynek sikerességéről, illetve hiányosságairól azonnali visszajelzést kapnak a résztvevők. Ilyenkor több coach közreműködésére van szükség. A programot egyelőre a gyógyszergyártó felső vezetőivel kezdték el, s később, a tapasztalatok alapján döntenek arról, hogy kiterjesszék-e ezt a képzési formát az alacsonyabb beosztású munkatársakra is – beszélt a távlati tervekről Szenft Berta. -->