Fejlesztik az atomerőmű vezetőit

Biztonságtudatosság, nyitottság a változásokra, stratégiai gondolkodás, gazdálkodási szemlélet – többek között ezek a kompetenciák azok, amelyekkel kapcsolatban a Paksi Atomerőmű Zrt. vezetőinek folyamatosan tovább kell képezniük magukat, hiszen a változó piaci körülmények miatt hamarosan egészen másfajta attitűdre lesz szükségük, mint korábban.
Mint ismeretes, 2008-tól a villamosenergia-piac teljes liberalizációja valósul meg Magyarországon; január elsejével az országban minden fogyasztó attól a szolgáltatótól vagy termelőtől vásárol áramot, amelytől/akitől akar. A Magyar Villamos Művek tulajdonában lévő paksi atomerőműnek pedig sikeresen igazodnia kell a piaci kihívásokhoz, s ez csak akkor történhet meg, ha a 2500 dolgozó tudatosítja önmagában: mostantól nincs „uralkodó” szerep, komoly verseny lesz az árampiacon.
A paradigmaváltást többek között vezetésfejlesztéssel ösztönzik; ennek megvalósítására a cég még 2006 őszén tendert írt ki. „A képző intézményeket hátterük, szakmai tapasztalatuk és gyakorlatorientáltságuk alapján minősítettük, így esett a választás a KPMG-BME Akadémiára” – fogalmazott lapunknak Dobos István. A társaság humánigazgatója elmondta: a fejlesztés két szinten indult el. A főosztály- és osztályvezetők egyértelműen gyakorlati képzést kapnak, mintha egy mini MBA-program keretében tanulnának, esettanulmányok segítik a kompetenciafejlesztést, s kreditpontokat szerezhetnek egy-egy résztananyag elsajátítása után. Ebbe a csoportba közel kilencven, speciális és magas szakmai tudású munkatárs került, átlagéletkoruk negyven év körül alakul. A második csoportban nyolcvanan tanulnak; ők a 30-32 éves „tehetségbankosok”, közülük kerülhetnek ki a paksi atomerőmű majdani vezetői. A vállalati karriermenedzsment ezen elemét öszszekötötték a teljesítményértékelési rendszerrel, vagyis a képzésben való részvétel elemi érdeke annak, aki a főnöke elismerésére, bónuszra, előrelépésre vágyik.
Bár a KPMG-BME Akadémia olyan készségeket, képességeket is fejleszt a program révén, mint az időgazdálkodás, a konfliktuskezelés, a vezetői kommunikáció, az együttműködés, a csapathatékonyság, ám egyetlen kompetencia sem előzheti meg a biztonságtudatosságot és a döntésekért való felelősségvállalást – hangsúlyozta Dobos István. Hogy az úgynevezett nyolc alapkompetencia terén a résztvevők milyen szinten állnak, és melyek az erősségeik-gyengeségeik, még a program elindítása előtt tesztekkel térképezték fel. A fejlődési pontokat, lemaradásokat időről időre mérik, így a program egyes képzési elemei rugalmasan változtathatók. Úgy tűnik, épp ez a rugalmasság, „cégreszabottság” a legnagyobb erénye a vezetésfejlesztésnek a paksi vezetők szemében. „Végre egy olyan képző intézmény, amely nem mondja meg a frankót, hanem meg akar ismerni minket” – idézte egyik paksi „tanítványát” Igrici Imre. Az akadémia vezető szakértője azonban jelezte: a „Paksra szabás” csak részleges, a saját vállalati példák, a projektelemzések egyharmadát teszik ki a programnak, s hetven százalékban a versenyszféra különböző ágazataiba nyernek betekintést az atomerőmű vezetői az esettanulmányok feldolgozása révén, ezzel is tágítva a látókörüket.
A szakember elmondta: az első lezárult képzések után értékelést kértek a résztvevőktől; 94 százalékuk pozitívan, érdeklődve állt hozzá a fejlesztéshez, mindössze hat százalékuk üldögélt „túszként” a tréningen. Igrici Imre a legnagyobb elismerésnek azt tartja, hogy időnként megszólal a telefonja, s valamilyen vezetői dilemma kapcsán véleményt, támogatást kérnek tőle a paksiak.
Tomka János, a KPMG-BME Akadémia társelnöke szerint ez a bizalom annak is köszönhető, hogy nem a klasszikus tréningeszköztárral operálnak, hanem valós problémák felvetése, azok elemzése, egyéni prezentációk, a szemléletváltást segítő, életszerű gyakorlatok segítik a vezetők fejlesztését. Az akadémia oktatói komolyan veszik a visszajelzéseket, sőt nem ijednek meg attól sem, ha a résztvevőktől komoly kritikát kapnak; ezek tanulságait ugyanis felhasználják ahhoz, hogy a következő alkalmak hatékonyabbak és érdekesebbek legyenek.
Dobos István jelezte: a vezetők versenyképességét segítő képzések – amelyek a vállalat piaci értékét is növelik – nem érnek véget a januári piacnyitással, sőt, ösztönzik azt. Ennek megfelelően 2008-tól a vezetőfejlesztési programot a termelés- és tevékenységirányítókra is kiterjesztik. Ezek teszik ugyanis lehetővé a továbbiakban a tehetségek megtartását, motiválását, a dolgozói elégedettség, elkötelezettség növelését, és a már vezető pozícióban lévők változó körülményekhez való alkalmazkodását is javítják.

Biztonságtudatosság

Felelősségvállalás a döntésekért

Együttműködés

Nyitottság a változásokra

Stratégiai gondolkodás

Gazdálkodási szemlélet

Belső ügyfél-orientáltság

Vezetés és irányítás

Biztonságtudatosság

Felelősségvállalás a döntésekért

Együttműködés

Nyitottság a változásokra

Stratégiai gondolkodás

Gazdálkodási szemlélet

Belső ügyfél-orientáltság

Vezetés és irányítás -->