Jól jön az „edző” a vezetéshez

Visszajelzés. Beosztottaim pontosan ismerik-e a vállalat stratégiai céljait, jól kommunikáltuk ezeket feléjük? Megfelelően osztom-e be az időmet, nem veszek el a részletekben? Elég visszajelzést adok a kollégáimnak? Őszinte, együttműködő légkörben dolgozunk? Van-e megfelelő utánpótlás a szervezetben, és kielégítően támogatjuk-e őket? Jól viselkedek stresszhelyzetben? Vezetési stílusom összhangban áll az igazi énemmel, személyiségemmel, vagy minden reggel álarcot veszek fel a cég bejáratánál? A Harvard Business Review egy korábbi írása szerint többek között ezeket a kérdéseket kell feltennie egy vezetőnek, ha önvizsgálatot akar tartani. Erre pedig időről időre szükség van, hiszen az építő kritika és a folyamatos visszajelzés híján saját magát kell kontroll alatt tartania.
A vezetés az egyik legmagányosabb munka; minél magasabb pozícióban van valaki, annál kevesebb emberrel beszélheti meg gondjait, nyűgjeit: nem panaszkodhat a beosztottainak, mert félő, hogy hitelét veszti, nem mondhatja el gondjait a vele egy szinten álló kollégáknak, nehogy „fogást” találjanak rajta és kitúrják. S végül: nem lehet őszinte a főnökéhez sem (ha van egyáltalán, és nem ő az első számú vezető), mert meginoghat a belé vetett bizalom.
A vezető őszinte visszajelzést is csak néha kap, hiszen a beosztottak többsége ritkán meri felvállalni kritikáját a főnöke felé, és a vele egy szinten lévő kollégák sem szokták feltétlenül a „szemébe mondani”, miben kellene fejlődnie. A felettesek általában nagyon jó „politikusok”, a kritikát mellőzve kerülik a konfliktusokat, vagy egyszerűen csak nincs idejük konstruktív visszajelzést adni. Sok esetben éppen ezen okok miatt szorul a vezető egy „tükörtartóra”, vagyis egy business coachra, aki őszinte, érdekmentes visszajelzéseivel támogatást nyújthat – akár az önvizsgálatban is.
Ez pedig azért fontos, mert akármennyire is sikeres egy vezető, akármilyen gyorsan vette a ranglétra fokait, akkor sem tökéletes, vagyis akadnak fejlesztendő területei. Ezekkel azonban nem könnyű szembenézni, kritikusan észrevenni, hogy vannak olyan tulajdonságok, szokások, amelyek gátolják a továbblépést vagy a hatékony működést, illetve előtérbe kerülnek készségek, amelyek nem erősségként jelennek meg az életében.
Az egyik hazai logisztikai nagyvállalat élére egy a harmincas évei közepén járó, dinamikus, céltudatos vezérigazgató került. A korábbi vezetőség átlagéletkora ötven év feletti volt, pár hónap leforgása alatt szinte mindegyikőjüket lecserélte az új vezér. Az egyetlen kivétel a CFO (Chief
Financial Officer, a vállalat pénzügyi vezetője) volt. Vele szakmailag teljesen meg volt elégedve, ám nem tartotta a kor szellemének megfelelő főnöknek. Ahhoz, hogy ezen a téren fejlődjön, a vállalatvezető egy business coachot fogadott mellé. „Amikor felkértek az 58 éves CFO mellé, nagyon tartottam az első találkozótól, elfogad-e engem, hiszen csak 34 éves vagyok, és hozzá képest eltörpül az én nyolcévnyi vezetői tapasztalatom” – mondta lapunknak Komócsin Laura. Az International Coach Federation magyar tagozatának elnöke hozzátette: szerencsére a félelme alaptalan volt, fiatal kora épp előnyére vált a versenyben, hiszen neki épp a „fiatalodás” volt a célja. Komócsin Laura végigkísérte a vezető egy napját, követte, mint az árnyék, majd leültek átbeszélni, hogy miben más a CFO, mint a menedzsment többi tagja, akiknek az átlagéletkora húsz évvel kevesebb, mint az övé. Listázták az összes ilyen eltérést, majd két csoportra bontották a különbségeket. Az egyikbe azok kerültek, amelyek terén nem kívánt változtatni és a fiatal menedzsmenttársakra hasonlítani, a másik csoportba viszont azokat a változásokat sorolták fajsúlyuk szerint, amelyekben a legsürgetőbb a fejlődés. Voltak köztük olyanok, amelyeket gyorsan tudott módosítani, például ő is elkezdte használni a mobiltelefonjában lévő naptárt, így már nem lógott ki a vezetői megbeszéléseken a többiek közül. A legkomolyabb változásokhoz több idő kellett. Például fokozatosan gyakorolta, kipróbálta, milyen is az, amikor nem diktál és számon kér, hanem hagyja, hogy a beosztottai önállóbbak lehessenek. Mára már nyugodtan megy el nyaralni, tudja, hogy nélküle is jól dolgozik a csapat, amely motiváltabb is lett.
„Két dologban tudtam neki igazán segíteni: tartottam a tükröt (mert koránál fogva nem nagyon kapott mástól őszinte viszszajelzést), és rákérdeztem olyan tetteire, lépéseire, amelyek a hosszú évek alatt rögzültek be nála” – emelte ki a coachszövetség magyar tagozatának elnöke. A siker nem maradt el, a CFO nem ment nyugdíjba, most is aktívan dolgozik és helytáll a fiatal vezetőtársai között. VG

A Mol stratégiai humánerőforrás- és tudásmenedzsment-vezetője

„Egy jó coach nagy érték lehet annak, aki nem kötelességből, hanem belső indíttatásból kéri a »tükröt«. Több kollégámon látom, hogy a cégen belüli fejlődés elvárt sebessége nem engedi meg a »spontán érését«, ilyenkor jól jön egy külső segítő. Olyankor is, amikor a vállalaton belüli – egészséges – versenyben a fiatalok néha kényszerítik a vezetőjüket: minél többet, jobban teljesítsen. A vezetői munka kiegyensúlyozottsága, magas színvonala gyakran hozzátartozik a »komfortérzetünkhöz«. Lehet kapkodva, stresszesen, napról napra túlélve vezetni, de csak rövid ideig. Hosszú távon többünknek szüksége lehet egy »társalkodóra«, egy független külső szemre, aki nem csupán a vállalathoz közvetlenül kapcsolódó témákban, hanem a személyiséggel, élethelyzettel összefüggésben is fel tud tenni jó kérdéseket, és el tudja érni, hogy a választ találjuk meg magunkban. Mert mindenkiben benne van. Én is találtam válaszokat coach segítségével. Hasznos befektetés egy ilyen folyamat.”

Györgyi László

A Budapest Bank üzletátalakítási és minőségi vezetője

„A coach bármilyen életkorban levő és tapasztalatot szerzett vezető számára hasznos. Az anyacégünk (General Electric) ezt már jó ideje felismerte és meghonosította. A társaságunknál mentorálásnak nevezik, de a szerepe és a működése nagyon hasonló a business coachinghoz. A bankban létezik egy formális mentorálási program, amely minden évben tíz-húsz vezető számára nyújt fejlődési lehetőséget, de az itt szerzett tapasztalatok alapján sokan vállalják el az őket megkereső, fiatal kollégák informális segítését. Bizonyos vezetők szándékosan választanak maguknak fiatalabb mentort, illetve coachot, felismerve a generációk különbözőségében rejlő lehetőséget. Az »asztal mindkét oldaláról« kipróbálva a mentorálási programot, szerintem a siker elsősorban a kölcsönös nyitottságon és a támogatott vezető változási, változtatási hajlandóságán múlik. Ez nem iskola, ahol tanulni kell, hanem a kísérletezés és a kaland örömét kínáló fejlődési lehetőség.”

A Mol stratégiai humánerőforrás- és tudásmenedzsment-vezetője

„Egy jó coach nagy érték lehet annak, aki nem kötelességből, hanem belső indíttatásból kéri a »tükröt«. Több kollégámon látom, hogy a cégen belüli fejlődés elvárt sebessége nem engedi meg a »spontán érését«, ilyenkor jól jön egy külső segítő. Olyankor is, amikor a vállalaton belüli – egészséges – versenyben a fiatalok néha kényszerítik a vezetőjüket: minél többet, jobban teljesítsen. A vezetői munka kiegyensúlyozottsága, magas színvonala gyakran hozzátartozik a »komfortérzetünkhöz«. Lehet kapkodva, stresszesen, napról napra túlélve vezetni, de csak rövid ideig. Hosszú távon többünknek szüksége lehet egy »társalkodóra«, egy független külső szemre, aki nem csupán a vállalathoz közvetlenül kapcsolódó témákban, hanem a személyiséggel, élethelyzettel összefüggésben is fel tud tenni jó kérdéseket, és el tudja érni, hogy a választ találjuk meg magunkban. Mert mindenkiben benne van. Én is találtam válaszokat coach segítségével. Hasznos befektetés egy ilyen folyamat.”

Györgyi László

A Budapest Bank üzletátalakítási és minőségi vezetője

„A coach bármilyen életkorban levő és tapasztalatot szerzett vezető számára hasznos. Az anyacégünk (General Electric) ezt már jó ideje felismerte és meghonosította. A társaságunknál mentorálásnak nevezik, de a szerepe és a működése nagyon hasonló a business coachinghoz. A bankban létezik egy formális mentorálási program, amely minden évben tíz-húsz vezető számára nyújt fejlődési lehetőséget, de az itt szerzett tapasztalatok alapján sokan vállalják el az őket megkereső, fiatal kollégák informális segítését. Bizonyos vezetők szándékosan választanak maguknak fiatalabb mentort, illetve coachot, felismerve a generációk különbözőségében rejlő lehetőséget. Az »asztal mindkét oldaláról« kipróbálva a mentorálási programot, szerintem a siker elsősorban a kölcsönös nyitottságon és a támogatott vezető változási, változtatási hajlandóságán múlik. Ez nem iskola, ahol tanulni kell, hanem a kísérletezés és a kaland örömét kínáló fejlődési lehetőség.”

-->