A legnagyobb Közép-Európában

A Deloitte nemrég közzétett, árbevétel-alapú kelet-közép-európai céges top 500-as listáját továbbra is a lengyel olajipari vállalat, a PKN Orlen vezeti, a második továbbra is a Mol. A változatlan sorrend hátterében azonban komoly változások zajlottak: többek közt a válsággal összefüggésben az Orlen árbevétele a 2008-as 22,6 milliárd euróról tavaly 15,7 milliárdra zuhant, a Molé eközben csak 13,4-ről 11,9-re.

A magyar és a lengyel olajvállalat közti különbségek részben az indulásukra vezethetők viszsza. A Mol már alapításakor egymaga birtokolta a hazai olaj- és gázipari kapacitásokat, míg a jóval nagyobb lengyel piacon az Orlen csak egyike volt a színre lépő szereplőknek. A lengyel állami gázipar a rendszerváltás előtt is külön vállalati formában működött: ennek eszközállományát a PGNiG örökölte meg. 1999-es alapításakor a plocki Orlen csak az olajiparból részesedett, abból sem kizárólagosan: a lengyel finomítói és olaj-kiskereskedelmi kapacitásoknak mintegy kétharmada fölött rendelkezik az Orlen, a maradék egyharmadot – a balti termelői kapacitásokkal egyetemben – a gdanski Lotos S.A. birtokolja.

A magyar és a lengyel vállalatnak már a kezdeti stratégiája is lényegesen eltért egymástól. A Mol minden erejével azon volt, hogy a feltárásban és termelésben szerezzen pozíciókat – ebben alkalmasint az OMV lehetett a példaképe –, az Orlen ezzel szemben finomítói és kiskereskedelmi kapacitásait gyarapította vállalatfelvásárlások révén. A különböző stratégiák hátterében a két vállalat tulajdonosi struktúrájának különbsége állhat. A Molban viszonylag korán meghatározó befolyást szereztek a külföldi intézményi befektetők, amelyek a vállalatvezetéstől mindenekelőtt nyereséges működést vártak el. Az Orlennek ezzel szemben mindmáig a lengyel államkincstár a legnagyobb részvényese a maga 27,5 százalékával, és a valaha volt legnagyobb magánbefektetője, a multimilliárdos Jan Kulczyk sem rendelkezett soha 5 százaléknál többel. Szakértők szerint ennek tudható be, hogy az Orlen akvizíciós stratégiájában a lengyel állam hosszú távú geopolitikai megfontolásai fontosabb szerepet játszottak a középtávú nyereségtermelő képességnél. Az állami tulajdonos elsősorban az olajutánpótlás biztonságából indult ki: abból a félelemből, hogy a feldolgozandó nyersolajat egyedül Oroszországból kapó Orlen nehogy vállalatként is elszigetelődjön. Ezért szerzett 63 százalékos részesedést a Csehország vezető olajvállalatában, az Unipetrolban, vásárolt olajkúthálózatot a BP-től Észak-Németországban, vette meg 2006-ban a Jukosz-örökségéből a litván Mazeikiu Naftát.

A terjeszkedés nyomán az Orlen hatalmas céggé nőtte ki magát. Logisztikai útvonalai Lübecktől Vilniusig nyúlnak, 22 ezernél is több alkalmazottat foglalkoztat, árbevétele pedig a 20 milliárd eurót is meghaladja. Az akvizícióknak éppen csak a jövedelmezőségével vannak gondok. Az olajipar legnagyobb nyereséggel kecsegtető ága a feltárás és termelés – ez az, aminek az Orlen eleve híján volt, és terjeszkedéssel sem sikerült szert tennie ilyen lehetőségekre. Az iparág legrosszabb – ráadásul az 2000-es évtized során egyre romló – profitabilitását az olajfinomítás produkálja, leginkább azért, mert a fogyasztáshoz képest Kelet-Közép-Európa túl nagy kapacitásokkal rendelkezik, ez rendesen lenyomja a finomítói marzsot. Ráadásul a régió lepárlókombinátjai meglehetősen elavultak, hatékonyságuk többnyire igen gyenge. Az Orlen már induláskor hatalmas finomítói kapacitásokkal rendelkezett. Csak a plocki finomító másfélszer akkora, mint százhalombattai, ehhez vettek még két nagy finomítót – a litván Mazeikiut és a cseh litvínovit –, ezenkívül még négy kisebb, gyenge hatékonyságú finomítót is ellenőriznek Lengyelországban és Csehországban. Az olajiparban jövedelmezőség szempontjából a legnagyobb szórást az üzemanyag-kiskereskedelem mutatja: a siker azon múlik, sikerül-e logisztikailag optimalizálni az ellátást a (lehetőleg saját) finomítótól a (saját) tárolókon át a kúthálózatig. Az Orlen ebben volt vitathatatlanul régióelső: a saját finomítói infrastruktúrára építve hozta létre több mint 2500 kútból álló hálózatát.

Már 2006-ra nyilvánvalóvá vált, hogy az üzleti hatékonyságon javítani kell, a jórészt tőkeáttétellel megvalósított akvizíciós stratégia pedig túl nagy kockázatokat hordoz magában. A 2008-ban kezdődött válság pénzügyileg csak kiélezte a stratégiamódosítás szükségességét. A terv ekkor még az volt, hogy a friss akvizíciók mentén, de már a jövedelmezőbb üzletágakban erősítsék az Orlen pozícióit, például a benzinénél magasabb profitrátájú műanyaggyártás felé mozduljanak el. Így vette meg az Orlen műtrágyagyártó leánycége, az Anwil a cseh Unipetrol műanyaggyártó leányát, a Spolanát, ekkor döntöttek úgy, hogy a Mazeikiu, illetve a Ventus Nafta üzleti partnerkapcsolatait kihasználva Nyugat-Ukrajnában bővítik kúthálózatukat. A 2008-as válsággal aztán mindenfajta terjeszkedés leállt, az első számú cél a pénzügyi stabilitásának erősítése lett, akár üzletágak eladása révén is. 2009-ben eladásra hirdették meg többek közt az olajvállalat 24,4 százalékos részesedését az alapprofilhoz nem illeszkedő Poltelekom helyi mobilszolgáltatóban, illetve a többségi részesedését magában a műanyaggyártó leánycégben, az Anwilban is. 2010 elejétől folyamatos sajtótalálgatások tárgya a rendkívül költséges logisztikai megoldással üzemben tartott Mazeikiu – 2006-os megvásárlása óta Orlen Lietuva – eladása is.