Költségcsökkentési módok
Egressy Julianna, a Robert Bosch Kft. regionális logisztikai vezetője elmondta, hogy mint kiszervezett logisztikai stratégiát folytató cég vezetője, optimista. Raktározási kapacitásból jelenleg Magyarországon erős a túlkínálat, ez konszolidációt, tartósan alacsony árakat és a termelékenységi mutatók javításáért folyó versenyt ösztönzi. A szakember szerint a szolgáltatóknak továbbra is ügyelniük kell, hogy ne kerüljenek hátrányos helyzetbe a kelet-közép-európai régióban, ne emelkedjenek a szolgáltatások költségei, mert ezek kiolthatják a hazánk földrajzi fekvéséből, az autópálya-hálózatából adódó előnyeit. Ezért a szakma erős, kormányzati szintű lobbizására is szükség van.
Szólt arról is, hogy újratárgyalták és csökkentették a bérleti díjakat és a raktári szolgáltatási költségeket. Szakmai konzultációk, auditok, projektek segítségével növelték a szolgáltatójuk termelékenységét, mert ez hosszú távú kapcsolatuk legfontosabb építőköve. Szállítmányozási területen tavaly el kellett fogadniuk egy jelentősebb emelést belföldi viszonylatban, de ennek hatását szállítmányozási struktúrájuk folyamatos optimalizálásával ellensúlyozzák.
Timaróczky Imre, a Family Frost Kft. logisztikai vezetője szerint a válság mélyét már elértük. A feketelevesből ugyan még hátravan, de a javulás egyre inkább érzékelhető – mondja. A több mint 300 üzemben tartott gépkocsi miatt a társaságot kellemetlenül érinti a magas üzemanyagár. A logisztikai költségeket spórolással – a szállítókapacitások, járatok kihasználtságának jobb szervezéssel történő javításával – csökkentik. De mivel „navigare necesse est” – fogalmaz – a piaci jelenlét fontos, és mert megtakarításból még egy cégnek sem sikerült megélni, ezért haladnak tovább a már megszokott úton.
Major Lajos, a Grundfos Magyarország Kft. logisztikai folyamatvezetője elmondta, hogy mivel cégük szinte 100 százalékban exportra termel, így elsősorban az európai fejlett piacok teljesítménye érinti. Ezeken pedig elindult a felemelkedés. Anyacégük is rekordárbevételt és -nyereséget ért el globális szinten 2010-ben. A válság azonban a cégeiket is érintette, átlag 10-15 százalékos leépítések voltak tavalyelőtt.
Az elmúlt év második felében hirtelen növekedő rendelésállományt nagyrészt egyfajta készletviszszatöltésnek tudja be, miután az egy évvel korábbi válságra válaszul mindenhol drasztikusan kellett csökkenteni a készleteket. Ez a dinamika kissé lelassult az idei első negyedév végére, de folyamatos a növekedés termékeik piacán. A szakember szerint ha sikerül elkerülni a kártékony készletfelhalmozásokat, akkor folyamatos, de nem túl gyors növekedéssel számolhatnak 2011-ben.
Magyarországon is átalakították a szervezetüket, és jelentős költségtakarékossági intézkedéseket vezettek be. A logisztika területén a készletek csökkentésével és a szállítási költségek optimalizálásával értek el megtakarításokat. Ezzel párhuzamosan cégcsoportszinten tenderekkel tartották karban az áraikat, kihasználva a nagyobb vásárlóerő árleszorító hatását.
Az olajár jelentősen hat a szállítmányozási költségeikre, mivel a legtöbb szerződésükben indexálással kell követniük az üzemanyagok árát. Az újonnan kiírt tenderekben a kiegyenlítettebb, féléves-negyedéves elszámolást célozták meg, de a szállítmányozók egyre rövidebb időközökkel szeretnék az árakat aktualizálni. Ez most kisebb kockázat számukra – véli –, de vissza is üthet, ha elindul lefelé az ár. Ha jelentős krízis, különleges esemény nem történik, középtávon árkorrekcióra számít, amely lefelé indítja az üzemanyagárakat.
Koch Bálint, a Heineken Hungária Zrt. ellátási lánc tervezési és logisztikai menedzsere szerint a legtöbb iparág a válság mélypontján már túllendült, a gazdasági kilátások kedvezőbbek. „A söripar azonban sajnos nem ezek közé tartozik - mondja. – A hazai sörfogyasztás soha nem volt olyan alacsony az elmúlt 10 évben, mint tavaly. Ráadásul a fogyasztás és a termékpreferenciák kedvezőtlen átrendeződésének is tanúi vagyunk.”
Számos intézkedést hoztak a költségcsökkentés, illetve a cash flow-javítás érdekében. Ezek közül kiemelte az elosztó hálózat optimalizálására indított kétéves projektjüket, a TPM (Total Productive Management,) bevezetését a logisztika területén vagy a szállítói követelések együttműködésen alapuló faktoringját. Mivel pedig az alvállalkozóikkal hosszú távú a kapcsolatuk, így a felmerült kockázatokat is közösen igyekeznek kezelni, de a helyzet nem könnyű.
A szolgáltatóknak továbbra is ügyelniük kell, hogy ne kerüljenek hátrányos helyzetbe a kelet-közép-európai régióban.
