Családi ezüst és szappanopera, a családi cégek a tőzsdén sem bújnak ki a bőrükből

Ősszel azzal a hírrel került be a gazdasági sajtóba, többek között a mi tőzsderovatunkba is, hogy eladta a KÜRT Akadémiát Balogh Petya cégének, a BÉT Xtend-piacán jegyzett STRT-nek. Hogy jutott el a rendszerváltás időszakában – a megrongálódott számítógépekről történő bravúros adatmentésekről – elhíresült KÜRT Computer Kft.-től, majd a KÜRT Információbiztonsági és Adatmentő Zrt.-től a családi cégek világáig, illetve az STRT-ig?

A számítógepektől a családi cégekig vezetett az út

Kürti Tamás: Valóban a Kürt Kft.-t, majd a Zrt.-t is az apám, Kürti Sándor, valamint a nagybátyám, Kürti János alapította 1989-ben. Jómagam tinédzserkoromtól dolgoztam a családi cégeinkben, először nyári gyakorlaton – ami persze nem csak a nyarakra korlátozódott –, később pedig, miután az Egyesült Államokban megszereztem hozzá a megfelelő menedzsmenttapasztalatot, tíz évet dolgoztam családi cégünk k+f és innovációs vezetőjeként, majd alelnökeként.

Tíz éve eladtuk a vállalatot, de előtte kivásároltam, és megtartottam a széles körű technológiai és menedzsmentismereteket oktató KÜRT Akadémiát, amely már egy évtizede stratégiai, vezetési és családi vállalati tanácsadással is foglalkozik. Idén pedig az oktatási részleget – a KÜRT Akadémia névvel együtt – az STRT vette meg, míg a tanácsadást végző KÜRT Consulting továbbra is az én tulajdonomat képezi, aktívan vezetem is a vállalkozást.

A családi cégeket képviselő és vállalattulajdonos családok tapasztalatcseréjét segítő nemzetközi Family Business Network világába már említett indíttatásom révén kerültem 2008 tájékán. Aztán idehaza, látva, hogy igencsak megnőtt az igény nálunk is a famíliákból kinőtt üzleti vállalkozások tulajdonosainak a tapasztalatcseréjére, társaimmal megalapítottuk a magyar tagozatot, a Felelős Családi Vállalatokért Magyarországon egyesületet, a Family Business Network Hungaryt.

Ebben alelnök vagyok, és remekül együtt dolgozunk egy barátságos és fókuszált elnökséggel, amelyet Boross Dávid elnök vezet, aki amúgy az Oázis Kertészet egyik tulajdonosa, ügyvezetője. Nyolcvan család csatlakozott eddig a szervezetünkhöz, éppen most volt a 15. karácsonyi ünnepségünk, amelyen majd 200-an beszélgettek, jótékonykodtak.

Ötven alkalmazott és milliárdos bevétel

Egyáltalán mitől családi cég a családi cég, összefér-e a vállalatok esetleges tőzsdei jelenlétével? Nyilvánvalóan nem idegenkedik a szabályozott tőkepiactól, hiszen az akadémiáért részben saját részvényeivel fizetett önnek az STRT, így a tranzakció nyomán tőzsdei részvényessé is vált.

Jó a kérdés, hiszen korábban nem kevesebb, mint 90 definíció volt a családi vállalkozás fogalmára, melyekből az európai szervezetünk 2009-ben határozott meg egy most már általánosan elfogadott kritériumrendszert. Eszerint családi cég az a vállalat, amelyben legalább egy családtag részt vesz a vállalat irányításában, azaz például tagja az igazgatóságnak vagy a felügyelőbizottságnak, és legalább egy másik családtag tulajdonosként szerepel a cégben. Fontos, hogy a rövid és a hosszú távú érdekeknek is legyen képviseletük a családon belül.

Továbbá tőzsdén kívüli cégek esetében a családnak legalább 50 százalékos részesedése legyen, tőzsdei társaságok esetében pedig 25 százalék plusz egy szavazattal bírjon. Ebből következik, hogy a tulajdonos család a tőzsdén is megtarthatja az irányítást, tehát megmaradhat a familiáris jelleg.

A definíció valójában ennyi, ám hozzáteszem, hogy 

A hosszú távú érdekek amúgy sokkal hangsúlyosabban érvényesülnek a családi cégeknél – legyenek akár tőzsdei vagy privát társaságok –, ami megmutatkozott a Covid- és 2008-as válság idején is. Míg a többi vállalat jellemzően ilyen helyzetekben a leépítésekben látja a megoldást, a dinasztiák inkább beviszik a családi ezüstöt a cégeikbe, hogy erősebben jöjjenek ki a krízisből.

Mi jelenti a családi cégeknél a nehézséget, miben várják a segítséget az egyesülettől, vagy adott esetben a tanácsadóktól?

Alapvetően a kulcs a családtagok és a nemzedékek hosszú távú együttműködése, és messze nem csupán a generációváltásról van szó. Ha az összhang megvan, akkor az utódlás sem okoz problémát. Kell lennie egy koncepciónak, a család, a tulajdon és az üzleti célok összefüggéseiről. Például, hogy mi legyen a szerepe a családnak a cég(ek)nél? Részt vegyenek-e az operatív működtetésben, vagy szorítkozzanak a tulajdonosi szerepkörre?

Általában az segít, ha – a nyári gyakorlattól eltekintve – a tulajdonosi család tagjai is csak versenypiaci feltételekkel kapnak állást a családi vállalatnál, és a bérezésük is piaci szinten alakul. Nemcsak azért, mert ha a családtag már nem tölti be az állást, és a helyét egy külső munkavállaló veszi át, akkor is életképesnek kell maradnia a vállakozásnak. Ennél sokkal lényegesebb, hogy a családtagokat a letisztult finanszírozási formák – mint fizetés, bónusz, osztalék, ajándék… – strukturált működésre serkentik a vállalkozás és a tulajdonlás felelősségei területén.

Érdemes összehangolni a családon belül is felbukkanó különböző érdekeket, hiszen valaki részt akar venni az irányításban, vagy éppen tulajdonosi döntéseket is szívesen hozna, míg mások legszívesebben mindebből kimaradnának. Az osztalék azonban akkor is jár nekik, ha történetesen komolyzenével akarnak foglalkozni.

Ezért felértékelődik a legalapvetőbb személyközi képességek fejlesztése, az értő figyelemtől a vitaképességig, illetve a fontos üzleti egyeztetések idő- és térbeli leválasztása a családi asztaltól.

Állítólag nagyon elharapózott a családi cégek körében is a bizalmi vagyonkezelés. Meg tudja erősíteni?

Igen, kétségtelenül nagyon előnyös adózási szempontból. Rengeteg család hozott létre ilyen intézményt, és bár a vagyonrendelő saját magát is kinevezheti vagyonkezelőnek, ergo megtarthatja ilyen esetben is az irányítást, ám az egész tulajdonosi körnek meg kell értenie azt a formát, hogy voltaképpen nincs már tulajdonjog.

Ezt pedig elég nehéz elfogadni egy olyan országban, ahol 30 éve van egyáltalán komolyan vehető magántulajdon. Ráadásul a legtöbb esetben nem tisztázzák, hogy ezután hogy alakul majd a döntéshozatal, pedig ezt strukturáltan végig kellene gondolni, mégpedig nem csupán egy-két évre. Erről nyilván nehéz beszélni, de lehet értő moderátori segítséget kérni.

Aki családi cégnél dolgozik, jegyet kapott egy szappanoperára is

Jó az, ha csak a családtagok vesznek részt a döntéshozatalban, vagy áldásos a „külsősök” bevonása is?

Minden családi vállalat másképp működik. Megfigyeltem, hogy az ilyen dinasztikus vállalatok stratégiai lehetőségeire nézve meghatározó a család története, hogy milyen történelmi tapasztalatai halmozódtak fel. E régióban – sokakhoz hasonlóan – a mi családunknak is többször kisajátították a vagyonát, ezért mi egy gyakorlott újrakezdő, ha akarom „kelj fel Jancsi” család vagyunk, és ez meghatározó a krízistűrésünkben is.

A család kultúrájához, egyedi adottságaihoz kell igazítani a családi döntéshozó fórum, például a tulajdonosi vagy az igazgatótanács összeállítását is. Lehetnek tagjai csak a családtagok, vagy külső tanácsadók, tapasztalt szakértők is belekerühetnek. Aki külső szakértőként a tulajdonos családnak nyújt segítséget, annak először is egy egyedi problémát kell megoldania, miközben számos diszciplínában kell otthon lennie, a munkajogi, üzleti, vállalatgazdasági, családdinamikai szempontokat kell egyebek között mérlegelnie, összehangolnia.

Béres Marcell elnökségi tagunk, aki a Béres Gyógyszergyár elnökségét nemrégen vette át édesapjától, szokta mondani, hogy 

Nagyon fontosak a jó struktúrák és az erős megállapodások, melyekben minden résztvevő, minden generáció tud hinni. A Master Good-tulajdonos Bárány család találóan ezt úgy jellemezte, hogy erős cége csak erős családnak lehet, amely erős megállapodásokat tud kötni.

A szakértő szerepe a döntéshozó fórumok felállításakor az, hogy a lényeges témákról értő módon folyjon a megbeszélés, hogy a családtagok igazán a saját érdekeiket képviselhessék. Ne nekik kelljen moderálniuk, érzelmi és tartalmi mederben tartaniuk a vitákat.

Mindez már csak azért is érdekes, mert a világ legnagyobb vállalatainak nagy része még mindig családi tulajdonban van. Országonként 50 és 90 százalék között van az arányuk, és érdekes módon, ahogy megyünk északra, egyre nő a számuk. Például 

• a Mars 
• vagy a Walmart, 
• de említhetjük a BMW-t 
• vagy idehaza a Zwack Unicumot.

A family business egyik mítosza amúgy, hogy a generációváltást nagyjából a családi cégek egyharmada éli túl, de ez egy olyan amerikai felmérésen alapul, amely 2008-ban készült, egy államban, a mezőgazdasági cégekre vonatkozóan, 

Összességében hogy változott az utóbbi időben a magyar családi cégek gondolkodása?

Nagyon nő a tudatosság ez ügyben. Jókor alapítottuk az egyesületet és a cégünket is, így sikerült az együttműködés fontosságára felhívni a figyelmet, bár a KÜRT Consulting csak részben foglalkozik a családi cégekkel, legalább annyi egyéb nagy- és középvállalati ügyfelünk van. Gyakorlatilag nem ismerek ma olyan nagyvállalkozót, aki ne próbálná meg strukturálni a tulajdonosi és irányítási szerkezetet, összehangolni a családi érdekeket. Ehhez sok esetben szakértőket is igénybe vesznek, ám fontos, hogy a szakértő ne csak egy-egy területtel legyen tisztában, hanem az összképre is rálátása legyen.