Versenyben a német gyárakkal

A vezérváltás mellett az anyavállalattól származó bejelentés tartja ezekben a hetekben az itthoni érdeklődés fókuszában a Siemenst. Áttelepül-e, s ha igen mikor és mekkora kapacitásokkal a cég németországi mobiltelefon- és transzformátorgyártása? Mit lehet erről ma tudni?

A Siemens anyaház egy átfogó versenyképesség-javító koncepción dolgozik, amely alapvetően arra épül, hogy cégcsoporton belül felkutassuk, hol vannak jelentős hozzáadott értékre lehetőségek. Ezekkel arányban kell hogy legyen az adott régió piaci értéke is.



Az a tevékenység, amiről szó van, nevezetesen a mobiltelefonok és transzformátorok összeszerelése, éppen nem a magasabb hozzáadott értéket képviseli. Heinrich von Pierer, a Siemens AG elnök-vezérigazgatója ennek kapcsán sokkal inkább a költségeket emelte ki.

Az itteni gyártással legalább 30 százalékot spórolna a cég.

A versenyképesség javításához természetesen szükség van a költségpozíció javítására is. Ez egyébként a tevékenység teljes vertikumára igaz, beleértve a kutatás-fejlesztést is. Ezt az irányt követjük évek óta Magyarországon is. A legfontosabb hozzáadott értékű tevékenységre az itteni szoftverfejlesztő központot hozhatom fel példaként, amely ma már több száz főt foglalkoztat, s amely komoly regionális szintű fejlesztési feladatokat lát el. Ami a mobilgyártás konkrét kérdéseit illeti, ma még senki sem tud információt adni, maradnak, jönnek - júliusnál előbb nem is várható döntés.



A tervezett beruházásokkal kapcsolatban több helyen is felmerült, lehet, hogy a Magyarországgal kapcsolatos szándék nem is annyira

komoly. A német vezetés azért szivárogtatta ki idő előtt a terveket, hogy ezáltal szorongassa meg a német

alkalmazottakat, vállaljanak fel olyan lépéseket, amellyel javíthatják otthoni versenyképességüket?

Nem kívánom kommentálni ezeket a dolgokat. Belső verseny résztvevői vagyunk, sok környezeti feltétellel. Ilyen a német munkaerő-piaci helyzet, de azzal is tisztában kell lennünk, hogy bizonyos területeken nem a verseny, hanem a konszolidáció lehet a kitűzött feladat. Ha például a Siemens megvásárol egy olyan nemzetközi vállalkozást, amely már magában foglal egy hozzáadottérték-elemet, mondjuk fejlesztőkapacitást egy adott régióban, ott nem könnyen versenyzünk, bármenynyire is jók lennénk azon a területen.



Térjünk vissza még az esetleges magyarországi mobilkészülék-gyártáshoz. Ezzel kapcsolatban a nyilvánosságra került elképzelések

szerint kétféle lehetőséget vizsgál az anyaház. Szóba jöhet a szerződéses gyártás, de nem kizárt a saját üzemeltetésű zöldmezős beruházás. Utóbbival kapcsolatban úgy tudjuk, Debrecenben már jártak

is az anyaház illetékesei?. Minden döntés előtt alternatívák sokaságát kell megvizsgálni, önnek is, nekem is, s persze így tesz a Siemens is. Szóba kerültek Debrecen mellett további más magyarországi helyszínek is. Ám ma még az sem biztos, hogy áthelyezik a gyártást, ha igen, épp Magyarországra, ha ide, akkor zöldmezős lesz-e, vagy más megoldás kerül szóba, s ha mégis, Debrecen lesz-e. Minthogy semmi konkrétum sincs ma még, nem lenne szerencsés egyik verziót sem erősíteni azzal, hogy kiemeljük a sokféle lehetséges válasz közül.



Ön mit javasolna?

Elsősorban a költségektől függ, hol érdemes az egyiket, hol a másikat alkalmazni. Elméletben szűkülő piacnál inkább a szerződéses gyártás kifizetődőbb, a bővülő piacnál pedig azt is kell nézni, hány lábon akarunk állni.



Ha jól sejtem, a beruházáshoz csak akkor lenne köze a Siemens Magyarországnak, ha saját gyár épülne. Ez jól jöhetne a hazai leányvállalatnak, mivel ennek révén ismét elindulhatna felfelé. Az utóbbi évek üzleti számai ugyanis mind a bevétel, mind a nyereség szempontjából elmaradnak a kilencvenes évekbeli mutatóktól. Elődje emlegetett egy másfajta beruházást

is, a Magyarországon működő

német motorgyártókra építve felmerült autóelektronikai összeszerelő üzem létesítése is.

Ami a beruházásokat illeti, semmi konkrétumot nem tudunk mondani, a gyártás általában a globális üzleti tevékenység része, s Németországban döntenek ezekről. Nekünk elsődlegesen a belföldi piac kiszolgálása a feladatunk. A konszolidált árbevétel 90 százalékát adja ez a terület. A bevételünk fokozatosan stabilizálódik, talán az idén még alacsonyabb is lehet, mint tavaly. Az új rendelésállomány pedig a következő hónapok sikeres pályázataitól függ. A piacon már érzékelhető bizonyos kilábalás a beruházási válságból.

A hazai beruházási piacon a legkevésbé a Siemens panaszkodhatott, hogy nehezen jut állami megrendeléshez. A közbeszerzési összesítésekben mind értékben mind mennyiségben évek óta a Siemens a befutó. Ehhez jó erős kormányzati lobbicsapatra van szükség, vagy valami másra is?

Nem hiszem, hogy elég lenne a tartós sikerhez a lobbicsapat, a mi erőnk elsősorban a nemzetközi referenciánkban és a széles portfólióban rejlő szinergiákban van. Így könnyebben előnybe kerülhetünk a nulláról indulókkal szemben. Az is egyértelmű, hogy ma még inkább alacsony árral lehet nyerni. A pályázatokat megelőzően komolyan megvizsgáljuk, induljunk-e, s olyan helyzetekben, ahol nincs meg a versenyelőnyünk, nem is indulunk.



Egyelőre nem sorolható a siker-történetek közé a BKV villamostenderének elnyerése, miután a cég maga ismerte el a járművek műszaki hibáját. Hogyan rendezik a dolgot a tömegközlekedési vállalattal?

Időnként a világhírű autógyárak is rákényszerülnek a visszahívásra, mi világhírű villamosgyárként kényszerültünk most erre. Folynak a tárgyalások, a problémára van javaslatunk, ne feledjük: a hazai villamosokat még el sem kezdték gyártani, hiszen azok majd csak a jövő évben, illetve azután kerülnek átadásra. Ám a végső döntés mindkét félen múlik.



Jelent-e változást a magyarországi cégcsoport életében az EU-csatlakozás a tekintetben, hogy ha

a belső piac nem megy jól, akkor más uniós piacon jusson megrendelésekhez?

Természetesen ez mindenkinek piacbővülést jelent. Magyarországon a fejlesztésnek sok olyan területe van, ami megegyezik a mi portfóliónkkal, természetes, hogy itthon számolunk ezzel. Másrészt viszont, mi közel 200 országban vagyunk jelen, s nem cél, hogy egymástól vegyük el az üzletet, inkább segítjük egymást, rendszeresen tartunk regionális értekezleteket.



A megszerezhető uniós finanszírozási forrásokra az utóbbi időben Magyarországon igencsak divatba jött a tanácsadás. A Siemensen

belül is alakult már ilyen csoport?

Mi inkább abban támogatjuk a vevőinket, hogy mibe legyen érdemes belefogniuk, de nem írunk helyettük pályázatokat.



Térjünk át a vezetőváltásra, tudjuk, hogy elődje, Hetényi Péter elnök-vezérigazgató már több éve

tervezte a lépést. Van-e azonban annak valami oka, hogy erre végül is miért pont most került sor?

Az időzítés tényleges oka, hogy Hetényi Péter, aki a Siemens első hazai regionális vállalkozásának első vezetője volt, ebben a funkcióban már tíz évet letöltött. Az építkezés időszakát követhette végig. A Siemens Magyarországon eljutott egy érettségi fázisig. Az ő menedzsment-hitvallása pedig azt képviseli, hogy a vállalatvezetésben bizonyos időközönként megújulásra van szükség.



A jelek azt mutatják, a Siemensnél lehet karriert építeni, egy-egy váltásnál jóval kevesebb a kívülről hozott friss erő, így van ez az ön esetében is?

Egy olyan széles portfóliójú cégnél, mint a Siemens, jó idő kell ahhoz, hogy valaki minden területet megismerjen. A széles kínálat révén sok embernek megadatik, hogy egy cégen belül több területen is kipróbálhassa magát, ami pedig már majdnem olyan szellemi váltást jelent, mint egy új vállalatnál dolgozni. A cégnél a vezetés a "négy szem" elven alapul, vagyis ugyanazt a területet egy gazdasági és műszaki vezető együtt felügyeli. Az én telefongyári karrieremben is megadatott, hogy egy üzleti területnek voltam a műszaki vezetője, ami később kibővülhetett a teljes infokommunikációs területtel. Egy rövid ideig a kábelművek igazgatóságának a tagja is voltam. Innen kerültem a pénzügyi-gazdasági vezetői vonalra. Visszatérve a kérdésére, természetesen mi magunk is állandóan megújulunk és rotálunk, beleértve a műszaki területet is, noha ott heterogénebb a tudásigény. Mindenkinek, aki sikeres a cégen belül, szüksége van időnként váltásra. Én még semmit nem csináltam hét évnél tovább. Vallom, hogy a konzervatívabb, de a kevésbé konzervatív munkakörökben is, 5-7 év az az idő, amikor vagy cégen belül, vagy azon kívül, de váltani kell.



Mit érez nagyobb kihívásnak: egykori munkahelyét, a Telefongyárat privatizálni, vagy a mostani

pozíciót? Azt hiszem, ami mögöttünk van, azt már sokkal könnyebbnek látjuk.



Nincs könnyű helyzetben, hiszen az elődje nem azért távozott, mert valamit rosszul csinált, sőt sikeres céget hagyott maga után. Ilyenkor mi a jó menedzsertaktika, folytat-

ja ott és úgy, ahogy a korábbi vezetés, vagy jelentős változtatásokra készül?

Hogy bekövetkeznek-e nagy változások a cégben, ezt majd a jövő dönti el. A mai körülmények nem hasonlíthatók a 90-es évek elejiekhez, ma mások a kihívások is. Magamnak is meg kell újulnom, erre fel vagyok készülve. Szeretném, ha mind a vevők, mind a tulajdonos, mind a munkatársak azt tapasztalnák, hogy megtaláltuk az optimális megoldást.