Új szervezeti kultúra kell

- A vezérigazgató-helyettesi széket hirtelen kínálták fel, hirtelen is kellett döntenie. Miért határozott úgy, hogy elfogadja az ajánlatot?

- A jegybank rangos munkahely, szerettem ott dolgozni. Az OTP Bank vezérigazgató-helyettesi posztja azonban szinte egyedülálló lehetőséget jelent a magyar kereskedelmi banki szektorban. Amikor hazatértem New Yorkból, gondoltam arra, hogy ha lehet, ebben a szférában helyezkednék el. A mostani lehetőség olyan, amit nem lehetett kihagyni. Nemcsak a legnagyobb magyarországi bankról, hanem tőzsdén jegyzett társaságról, nemzetközi pénzügyi csoportról van szó, tehát ehhez fogható kihívás nincs a hazai piacon.

- A pénzügyminiszteri posztot 1998-ban – korábbi nyilatkozata szerint – azért nem vállalta el, mert a kormányfő nem ígért kellő önállóságot a tárcának. Nem tart attól, hogy az OTP Bank menedzsmentjén belül is felmerülhetnek hasonló problémák, hiszen a piaci vélekedések szerint itt is erősen centralizált irányítás működik?

- Ennek kapcsán két dolgot kell megemlíteni. Az egyik az, hogy egy kereskedelmi bank vezető testületeiben az alapvető célban egyetértés van: a pénzügyi teljesítményt – ha tőzsdén jegyzett társaságról van szó, a részvényesi értéket – folyamatosan növelni kell. A másik: az eltelt egy hónapban nem tapasztaltam, hogy a hozzám tartozó területen, a stratégiai és pénzügyi divízió irányításában ne lenne óriási önállóságom, ám ugyanakkora felelősségem. Konfliktusaim egyébként eddig nem voltak, nézetkülönbségek természetesen akadtak.

- Korábbi munkahelye, a Citigroup más lépték szerint bár, de szintén vezető pénzügyi csoport: mit tud hasznosítani az ott szerzett tapasztalatokból?

- A Citigroupnál a New York-i központban dolgoztam, ami azt jelenti, hogy globális termékmenedzserként – egy bizonyos termék metszetén keresztül – a világ ötvennél is több országában nyújtott szolgáltatást felügyeltem. A Citigroup egységes arculattal, egységes termékekkel, a központból erősen kontrollált módon működteti leánycégeit, ehhez világszerte ismert brand és irtózatos tőkeerő kell. Ugyanakkor a szervezeti kultúrának azt a részét, hogy hogyan kell a központ és a leányok között informális kapcsolatok révén olajozni az együttműködést, meg lehet honosítani az OTP csoporton belül. Ebben talán én is sokat tudok segíteni, hiszen több évig ilyen szervezeti kultúrában dolgoztam.

- Az új csoportirányítási modell kapcsán nem áll fenn annak a veszélye, hogy a termékeknél is bizonyos „egykaptafásodás” lesz? Hiszen nem biztos, hogy egy itthon sikeres termék beválik mondjuk Montenegróban is.

- Valóban hiba lenne, ha a modellt így értelmeznénk. Határozott törekvésünk – és ezt a stratégiában is kinyilvánítottuk –, hogy ne legyen kizárólagossága a termékkínálat uniformizáltságának. A régióban, szemben a nemzetközi versenytársakkal, az OTP csoport egyik erőssége az a fejlődési pálya, amelyet az elmúlt több mint tíz évben bejárt. Ily módon tudatában vagyunk annak, hogy a sikeres üzletvitel érdekében alkalmazkodni kell a termékeinkkel a konkrét társadalmi közeghez, fogyasztói szokásokhoz, elvárásokhoz. De lesznek egyik országból a másikba átvihető tapasztalatok, termékek. A nemzetközi jelenlét tehát hozzásegít ahhoz, hogy szélesebb palettáról választhassunk.

- Mekkora lehetőséget lát a további régiós terjeszkedésben, tekintettel a kialakult árakra?

- Az OTP csoportnál a hangsúly most a megvásárolt cégek integrálásán van. Bár akadhat olyan vásárlási lehetőség, amely ár-érték arányában vonzó, de éppen az említett magas árszint tükrében ennek a valószínűsége csekély. Így a fő csapásirány most az, hogy bebizonyítsuk: az újonnan átvett cégekből az ez évre tervezett eredménynövekedést ki lehet hozni. Hogy melyik társaságban mekkora átalakítást kell végrehajtani, az egyenként eltérő, de az, hogy mindenhol eredménynövekedést kell produkálni, egyöntetű célkitűzés. Ez két okból fontos: egyrészt az így elért nyereségnövekmény növeli a forrásokat, és újabb akvizíciókat tesz lehetővé a későbbiekben. Másrészt – és ez legalább ilyen hangsúlyos – referenciaként is szolgál: ha ugyanis az integráció úgy zárul le, hogy hozzuk azt az eredményt, amelyet kitűztünk, azzal nyilvánvalóvá tesszük, hogy a régió meghatározó bankcsoportjaként kell számolni velünk.

- A hazai bankszektor idei éve több szempontból is bizonytalan: csökkenő lakossági jövedelmek, apadó hitelkereslet közepette kell tevékenykednie. Bár az OTP csoporton belül ezt a külföldi leányok teljesítménye ellensúlyozza, gondolom, nem törődnek bele a hazai piacvesztésbe sem.

- A piaci részesedésünkből minden tized százalék elvesztése fáj, és megküzdünk azért, hogy ez ne történjen meg. Azonban tagadhatatlan, hogy ha a belső piac növekedése fékeződik – mondjuk a hitelállomány 40 százalékkal lassabban nő, mint tavaly –, az hatással van az anyabank teljesítményére is. Ezért a belföldi bankcsoport számára mintegy 9 százalékos konszolidáció előtti eredménynövekedést terveztünk, míg a leánycégeknél a tavalyi számhoz képest több mint a dupláját. Ez utóbbi tükrözi annak a hatását is, hogy egyes újonnan felvásárolt cégek nincsenek benne a bázisban. Ennek megfelelően tavaly még 13 százalék volt a külföldi leányok hozzájárulása a konszolidáció előtt számított összeredményhez, az idén már 24 százalék lesz. Ez azt mutatja, hogy kitűnő ütemérzékkel gyorsult fel a bankcsoport külföldi terjeszkedése, és a teljes várható eredményt lényegesen nem módosítják a kedvezőtlen hazai fejlemények.

- Ezzel együtt az OTP mögött hatalmas a versenyfutás a hazai piacon, ami igen komoly veszélyt jelent az itthon elért részesedésekre.

- Így igaz, és ebben a tekintetben némi súlypontáthelyezésre lesz szükségünk. Meg kell vizsgálnunk, vajon mely ügyfélkörbe tudunk nagyobb nyereséggel forrásokat kihelyezni. Ez például azt jelenti, hogy az egyre kisebb haszonnal kecsegtető nagyvállalati hitelezésben visszafogottabbak leszünk, és elfogadjuk azt is, ha a piaci részesedésünk netán csökken. Ugyanakkor más szegmensekben, ahol az elérhető nettó kamatmarzs nagyobb – így a devizaalapú lakáshiteleknél –, az eddigieknél agresszívebben is versenyezhetünk.

- Az utóbbi egy-két évben nem mindig reagáltak kellő gyorsasággal a piaci fejleményekre, például ősszel a kamatadó bevezetésénél. Hogyan kívánja elkerülni a hasonló helyzeteket?

- Érdekes módon a kamatadó kapcsán történteket én kevésbé látom drámainak, mint ahogy azt esetleg mások a piaci részesedés csökkenéséből levezetik. Itt ugyanis olyan ügyfélszegmensről volt szó, amelynek a pénzei viszonylag gyorsan áramlanak a bankok között, annak függvényében, hol ajánlják számukra a legvonzóbb feltételeket. Ez pedig azt jelenti, hogy ebben a körben nagyon pici marzsot lehet elérni: ha a versenytársainknál is kedvezőbb feltételeket kínáltunk volna, a nettó kamatkülönbözet nem érné el az egy százalékot sem. Érdemes tehát megválogatni, hogy mely részpiacokon, mely ügyfélszegmensekért versenyzünk erőteljesebben.

- A nagyobb hazai szereplők mezőnye kettészakadni látszik: van, aki a piaci átlagot jóval meghaladó, óriási növekedésről ad – immár rendszeresen – számot, míg néhányan látványosan vegetálnak. Az OTP Bank viszont harmadik erőként mindig a tervnek és a várakozásoknak megfelelő eredményeket produkál: lát-e esélyt arra, hogy – persze kedvező irányba – változzon ez a helyzet?

- Az OTP Bank különleges helyzetben van ilyen értelemben is: tőzsdei cég lévén rengeteg piaci elemző figyeli a tevékenységét. Kellemes meglepetésben persze részünkről is lehet reménykedni, annál is inkább, mert – bár az előzetes kalkulációink igen feszítettek – nincs az a terv, amelyet ne lehetne túlteljesíteni. Minden erőnkkel azon vagyunk, hogy ez így is legyen.

1995-től tevékenykedik a pénzügyi szektorban. Dolgozott Washingtonban a World Bank munkatársaként, majd az ABN-Amro tervezési és kontrollingigazgatójaként.

1998–2000: a Postabank üzleti vezérigazgató-helyettese.

2000–2005: a Citigroup New York globális termékfejlesztésekért felelős vezetője.

2005–2007: a Magyar Nemzeti Bank igazgatója, az általános titkárság vezetője.

2007 januárjától az OTP Bank vezérigazgató-helyettese.

vezethető le az új irányítási modellből, ugyanakkor a hazai részpiacokon szükség lehet súlypontát-

helyezésekre is. Barát Mihály Névjegy: urbán lászló (47) 1982-ben a BKE pénzügy szakán végzett. Tanult a Berkeley-i Business Scoolon és a Princentonon is.

1995-től tevékenykedik a pénzügyi szektorban. Dolgozott Washingtonban a World Bank munkatársaként, majd az ABN-Amro tervezési és kontrollingigazgatójaként.

1998–2000: a Postabank üzleti vezérigazgató-helyettese.

2000–2005: a Citigroup New York globális termékfejlesztésekért felelős vezetője.

2005–2007: a Magyar Nemzeti Bank igazgatója, az általános titkárság vezetője.

2007 januárjától az OTP Bank vezérigazgató-helyettese. cég: OTP bank Az OTP Bank ma a magyar piac legnagyobb univerzális bankja, csoportszintű mérlegfőösszege 2006 végén meghaladta a 7100 milliárd forintot. A hitelintézet több sikeres akvizíciót hajtott végre az elmúlt években, így a régió meghatározó bankcsoportjává fejlődve jelenleg a térség kilenc országában képviselteti magát. -->