Japánban a százévesnél idősebb emberek száma a legfrissebb statisztikák szerint 92 ezer fölé nőtt. De nemcsak az ott élő emberek egészsége erős, hanem a japán családi vállalkozásoké is. Ezt támasztja alá, hogy évszázados cégből is több tízezer van: a legtöbb forrás szerint 33 ezer, mások viszont 50 ezerre vagy még annál is többre becsülik a számukat. Ráadásul ezek közül 1938 cég több mint háromszáz éve, 147 több mint ötszáz éve, 21 pedig több mint ezer éve működik.
A valaha volt egyik legidősebb családi céget 578-ban alapították Oszakában, a neve Kongō Gumi. 2006-ban végül eladták, de egy cégcsoport tagvállalataként jelenleg is létezik. Ami ennél is fontosabb, hogy 1428 évig, 40 generáción keresztül családi cégként működött. Építőipari vállalkozásként mindig is főként templomok, szentélyek építésével és felújításával foglalkozott. Tehát hagyományos profillal, nagy társadalmi elismertség mellett, illetve aránylag kevés kiadással tevékenykedett – éppúgy, mint matuzsálemi korú társainak többsége.
Toshio Goto professzor, a téma egyik jeles kutatója a következő hat tényezőben látja e cégek kivételesen magas életkorának a titkát: hosszú távú időhorizont, kontrollált növekedés, alapkompetenciákra való fókuszálás, tartós partnerkapcsolatok, kockázatkezelés és generációs elkötelezettség. Mit jelentenek ezek a gyakorlatban? És mit tanulhatnak belőle a magyar családi cégek?
Hosszú távú időhorizont
Számos japán családi cég működését a mai napig azok a tanítások, intelmek határozzák meg, amelyeket az alapítók fogalmaztak meg a későbbi utódok számára. Ezek a dokumentumok a követendő értékekre és a kívánatos üzletvezetési gyakorlatra egyaránt kitérnek. Szintén a hosszú távú gondolkodást erősíti a hagyományaiban még mindig tovább élő „ie rendszer”, vagyis az a rendkívül összetartó „család+ közösség”, amely politikai és vallási funkciói mellett a közös gazdálkodásnak is az alapja. Az ie tagjai közé a vérszerinti rokonok, illetve a házassággal vagy örökbefogadással bekerültek mellett jelképesen minden már elhalálozott ős, sőt a még meg nem született nemzedékek is beletartoznak – az ie tehát örökéletű. Nyilván ebből sok minden nagyon idegenül hat egy magyar családi cég számára, de a családi alkotmány közös megalkotása, ezzel párhuzamosan a családi lét és együttműködés intenzív megélése, a múlt rendszeres felidézése és a jövő akár több generációra előre tekintő felvázolása mégis követhetőnek tűnik.
Kontrollált növekedés
Jellemzően az előbb említett alapítói tanítások is tartalmazzák, de egyébként is szinte magától értetődő a maximális óvatosság elvének követése az üzleti tevékenység bővítése során, még egyébként kedvező külső körülmények esetén is. Helyette inkább a tartalékolás, a viharos időkre való felkészülés a fontosabb érték. Ez egy olyan szempont, amelyet érdemes lehet jobban megfontolni, ráadásul kulturálisan kevésbé determinált az előzőhöz képest.
Alapkompetenciákra való fókuszálás
A nyugati menedzsment irodalomban a múlt század 90-es éveiben népszerűvé vált core competence koncepció mindig is a japán családi cégek sajátja volt. Természetesen a hagyományos japán életformához kötődő, vagy éppen vallási vonatkozású termékek és szolgáltatások esetében, amelyek jellemzően folyamatos és alig változó kereslettel bírnak, nem nehéz ellenállni a diverzifikációs vagy éppen profilváltási csábításoknak. Eltérő helyzetekben viszont fontos útmutatóként szolgálhat a „cipész, maradj a kaptafánál” elv. Ráadásul az alapkompetenciák hangsúlyozása arról szól, hogy a meglévő, akár tradicionális üzleti szegmensben is folyamatosan törekedni kell a tökéletesítésre. Számos magyar családi cég szintén jó ebben, míg a többiek számára inspiráló példát jelenthet a japán gyakorlat.
Tartós partnerkapcsolatok
Ahogy az ie-n belül sem az egyén, hanem a közösség az elsődleges, úgy a legtöbb japán családi cég is egy ökoszisztéma részeként tekint magára, amelybe a vevők és a szállítók, más partnerek, de a helyi társadalom további érintettjei is egyaránt beletartoznak. E hálózaton belül az erősebb kapcsolatokra jellemzően stabilabb környezetben, míg a gyengébb kapcsolatokra a kihívásokkal teli változékonyabb időszakokban támaszkodnak. Mivel társadalmi missziót töltenek be, békeidőben és a válságos évek során egyaránt számíthatnak a tágabb közösségük segítségére. Magyarország és a tágabb régió meglehetősen individualista nemzeti kultúrája miatt családi cégeink ellenszélben érezhetik magukat, ha hasonló szellemben gondolkodnak, de a japán példa megerősítést nyújthat számukra, hogy mégis érdemes.
Kockázatkezelés
A tartalékolás fontosságáról már volt szó. Ehhez további adalék, hogy Goto professzor csapata a Covid–19 kapcsán külön vizsgálta a száz évnél idősebb japán családi cégek válságállóságának mélyebb összetevőit. A kutatás egyik meglepő eredménye, hogy a vizsgált cégek a jelentkező válságokat nem egyszerűen kezelik, hanem kifejezetten „várják”: számítanak arra, hogy kb. tízévenként bekövetkezik egy újabb kritikus időszak. Tartalékaikra pedig jellemző, hogy több mint 50 százalékuk hat hónapig, 27 százalékuk pedig akár két évig ki tudna tartani bármilyen bevétel nélkül, miközben a szokásos költségeiket továbbra is fizetik. Nem valószínű, hogy a magyar családi cégek képesek lennének ilyen arányban és ennyire hosszú ideig fennmaradni egy nagyon komoly válság idején. Éppen ezért a tartalékolás további erősítése megfontolandó lehet számukra a japán példák alapján.
Generációs elkötelezettség
Gondoskodó paternalizmus a családfő részéről, gyermeki engedelmesség a másik oldalon: ezek olyan hagyományos, a Japánban domináns vallásokban gyökerező értékek, amelyek elég jól olajozzák évszázadok óta a családi cégek utódlását. Amiben azonban Japán eltér több hasonló hátterű országtól, hogy egyenes ági fiú utód hiányában vagy alkalmassági problémák esetén is találnak megoldást. A következő vezető ugyanis lehet a leánygyermek vagy annak beházasodó férje, de akár a tulajdonos örökbefogadással a családba emelt rátermett munkatársa is. Utóbbi egyáltalán nem ritka, sőt a japán örökbefogadások 98 százalékában 20-30 éves férfiak kerülnek új családokhoz, hogy tovább vigyék azok vállalkozásait. Az örökbefogadásos utódlás a legkisebb családi cégektől egészen a legnagyobbakig működhet, többek között a Toyota és a Suzuki is így maradt „családi” tulajdonban. Az erős kulturális kontrasztok ellenére talán itt fogalmazható meg az egyik legerősebb üzenet a magyar családi cégek felé: érdemes lehet a tágabb értelemben vett családból meríteni és rátermettség alapján választani, sőt adott esetben akár a családon kívül keresni a vállalkozás hosszú távú jövője szempontjából legalkalmasabb utódot.
A szerző Drótos György központvezető egyetemi docens, Budapesti Corvinus Egyetem, Családi Vállalatok Központ
