Szakítani a mítoszokkal

Hajlamosak vagyunk egyfajta csodaszerként tekinteni a digitális transzformációra, mint olyan eszközre, amellyel a vállalkozások a gazdaság valamennyi szektorában megoldást találhatnak a forradalmi változásokból adódó kihívásokra. A helyzet azonban az, hogy a digitalizáció önmagában nem elegendő, hiszen azzal, hogy a papírt száműzzük az irodából, vagy éppen felhőalapúvá tesszük a rendszereinket, mobilapplikációt készítünk, még nem reagálunk a legnagyobb változásra, ami a fogyasztók, az ügyfelek gondolkodásában és viselkedésében érhető tetten. Ha a meglévő működési modelleket digitalizáljuk, az nem tesz lehetővé jobb, ügyfélközpontúbb kiszolgálást, ahogyan nem oldjuk meg vele a cégeknél jelentkező költséghatékonysági problémákat sem. Vagyis a digitális transzformáció abban a formában, ahogyan napjainkban utalunk rá, igazából csak egy mítosz, ami ugyan a megváltással kecsegtet, de nem maga a megoldás. Nem a jelenlegi folyamatainkat kell ugyanis digitalizálni, hanem alkalmazkodva a megváltozott fogyasztói szokásokhoz új, digitális modelleket kell létrehozni.

A felmérések azt mutatják, hogy a 25–35 éves korosztály ma már a hagyományos eszközökkel nem megszólítható, vagyis a vállalkozásoknak új módszereket kell alkotniuk ahhoz, hogy kommunikálni tudjanak velük. A digitalizáció pedig lehetővé teszi, hogy olyan szolgáltatásokat hozzunk létre, úgy formáljuk át az ügyfélki-

szolgálást, hogy az sallangmentes legyen, száműzzük a felesleges folyamatokat, a szükségtelen emberi beavatkozást, és tényleg azt kapja meg a fogyasztó, amire vágyik. Ráadásul az új kommunikációs csatornáknak és értékesítési modelleknek köszönhetően ma már gyorsan tudnak dönteni arról, hogy egy bizonyos termékre vagy szolgáltatásra szükségük van-e.

Ne legyenek illúzióink, ez egy kegyetlenül őszinte működési környezetet eredményez, amelyben azonnal jön a visszajelzés, hogy jó, vagy éppen rossz az, amit egy cég, szolgáltató csinál. Gondoljunk csak bele, korábban a taxisnak nem kellett igazából azon rágódnia, hogy gond-e, hogy reggel nem borotválkozott meg mielőtt elindult, vagy nem vett tiszta inget, hiszen a diszpécser sorra adta neki a fuvarokat, függetlenül attól, hogy az utasai mit gondoltak róla. Ha most valaki a világon úgy dönt, hogy Uber-sofőr lesz, akkor már nem teheti meg, hogy nem kínál minőségi szolgáltatást, hiszen azonnal jön az értékelés is, és ha nem üti meg a szintet, akkor nagyon gyorsan nézhet más tevékenység után.

A nagy gond, hogy az ilyen jellegű értékeléstől, az azonnali visszacsatolástól tartanak a nagy cégek, ezért is van az, hogy nem merik annyira kihasználni a közösségi média nyújtotta lehetőségeket, mint amennyire tehetnék. De végül is mi történik, ha valaki leírja rólunk a véleményét? Tanulunk belőle, és megyünk tovább, csináljuk a dolgunkat, de egy tapasztalattal gazdagabbak vagyunk. Kulcsfontosságú a siker szempontjából, hogy az eredeti ügyféligényt szolgáljuk ki hatékonyan egy olyan modern, transzparens környezetben, ahol villámgyorsan eldől, hogy jó-e, amit csinálunk.

Hogy mi kell ahhoz, hogy mindez sikerüljön? Verseny, értékteremtés és egy alapvető szemléletváltás. Ez utóbbira az ügyféligények felismerésénél van szükség, hiszen a hagyományos üzleti modelleket felforgató társaságok általában abban jobbak, hogy pontosabban ismerik a fogyasztóikat. A nagyvállalatoknál a felső vezetők túlnyomó többsége évek óta nem látott ügyfelet, nem került kapcsolatba velük, csak jelentéseken keresztül tájékozódik, így nem csoda, ha nem igazán tudja felmérni, hogy mik is a problémáik, az igényeik.

Ha tetszik, ha nem, a technológiai fejlődés kínálta lehetőségekre építve az üzleti élet számos területén találkozhatunk új megközelítésekkel, üzleti modellekkel. A már említett Uber a személyfuvarozás gyakorlatát írja újra. Láthatjuk, hogy az Airbnb nemcsak a szállodaipart, de az ingatlanpiacot is alapjaiban forgatja fel, a Transferwise-hoz hasonló fintech startupok pedig a bank- és biztosítási szektort állítják új kihívások elé. A versenytől azonban nem kell félnünk, a kikerülés, az elbújás stratégiája nem működik hosszú távon. Azok a cégek élik majd túl a forradalmi változásokat a tradicionális ágazatokban, amelyek maguk is törekszenek arra, hogy valós versenytársakat teremtsenek maguknak. Olyan start-

upokba fektetnek, amelyek előreláthatóan életképesek lesznek, vagy akár saját maguk is inkubátorházként működnek. Saját erőforrásaikból találnak ki új dolgokat, majd egy hatékonyabb, modernebb spin-off cég létrehozásával teremtenek versenytársat maguknak – első hallásra talán ijesztőnek tűnhet ez a modell, azonban a verseny ösztönző hatása pozitívan hathat vissza a vállalkozásra. Ezt látjuk saját magunknál is. Mióta elindítottuk a kutatás-fejlesztési részlegünket, amely a klasszikus ügyekre igyekszik újszerű megoldásokat találni, azóta azt tapasztaljuk, hogy a biztosítótársaság tradicionális része is figyel, és próbálja felvenni a ritmust, hiszen látják, hogy valami történni fog, és érzékelik, hogy lépniük kell. Persze ahhoz, hogy működőképes lehessen ez a megközelítés, megfelelő erőforrásokra is szükség van, és nem elsősorban az anyagi források hiánya jelenti a kihívást, hanem a megfelelő munkatársak megtalálása. Azt láthatjuk, hogy felgyorsultak a fejlesztések a vállalkozásoknál, és a stratégiaalkotók helyett előtérbe kerültek a végrehajtók, akik meg tudják valósítani a gyakorlatban az elképzeléseket. A legtöbb iparágban valószínűleg az lesz a nagy vízválasztó a sikeres és az elbukó cégek között, hogy sikerül-e majd megtalálni az egyre szűkülő munkaerőpiacon ezeket az embereket.