Az autokrácia nem feltétlenül bűn. Több helyzetben és sokak szemében nem az. Van szervezeti kultúra, amely szép sikereket ér vagy ért el általa. Gondoljunk egy középkori céhre vagy éppen egy reneszánsz festő és tanítványai, segédei közötti viszonyra. A tudás, a siker és a juttatások forrása a mester és a benne megtestesülő hírnév, amely a szervezeten kívül és belül egyaránt referencia.

A tanítványok az ő keze vonását lesik, utasításait várják, hiszen általa képesek értéket előállítani. E rendszert a tekintélyelv és a hierarchia jellemzi. Ha jó a mester, a rendszer paternalista, ha agresszív, lelkileg sérült az illető, akkor elnyomó jellegű.

Ilyen kultúra ma is megfelelő lehet egy vendéglőben, hotelben, kaszinóban, vagy éppen egy férfiszabóságban. Gyakori más családi(as) cégek esetében is. Az autoritás a vezetőből árad a beosztottakra, alattvalókra. A szervezet előnye, hogy kritikus helyzetben az ügyes vezető hatékonyan és gyorsan kormányozhatja a vállalkozást. Rossz esetben ugyanilyen ütemben teheti tönkre.

A "rossz eset" lehetősége nagyobb, ha a szervezet környezetében gyakoriak vagy nagyok a változások, vagy éppen méretesebb. Ekkor irányítója kevésbé szembesül a tevékenység hatásaival - szemben az első vonalbeli munkatársakkal. Ők azonban az autoritásra, hierarchiára épülő szervezetben szaktudásukkal, tapasztalataikkal együtt ki vannak rekesztve a döntéshozatalból. A csoportban termelődő problémamegoldási javaslatok sokszínűségük okán eredményesebbek, mint az egy személy által hozottak. A legfontosabb erőforrás tehát kihasználatlan marad.

Ez csak az egyik kár. A munkatársak megszerzett tudása kihasználatlan, és nem kapnak inspiráló kihívást. A vezető ezt gyakran azzal magyarázza, hogy a munkatársak alacsony tudásszintje miatt nem delegálhat. Azaz nem gondol arra, hogy a beosztottak képzése is rajta múlik. E helyzetben a nagyobb tapasztalatú, rugalmas és fiatalabb munkatársak igyekeznek számukra megfelelőbb, feladat- vagy személykultúrával rendelkező szervezetekbe átjutni - munkahelyváltással.

Fellép a kontraszelekció: leginkább az marad a cégnél, aki kevésbé tapasztalt és rugalmas. A le nem osztott hatáskörök miatt csökken a szervezeti reagálóképesség is. A felülről jövő tervek idejében jól megfigyelhető a jelenség, amelynek eredménye a gyenge kommunikáció, fejlesztés, illetve a rugalmatlanság. A vezetői információs rendszer segíthet, de csak egyszerűbb tevékenységek esetén. Ahol nagyobb a szellemi tőke bevonásának igénye, a támogató rendszer csak részben kompenzálja a nem megfelelő vezetési kultúrát.

Azok a termékek, szolgáltatások versenyképesek, amelyek "intelligensebbek".

Ezekbe a gyártók rengeteg információt, tudást építenek be. A kínálat sikertényezőjévé a tudásgazdálkodás hatékonysága válik. Ez a hierarchikus szervezetben aligha működik hatékonyan.

Az ilyen szervezetek hatása hosszabb távon még károsabb: munkavállalóikra jellemző a tanult tehetetlenség. A James A. Belasco által használt kép szerint: a kiképzés során az elefántok lábát összeláncolják, így megtanulják, hogy a lánc a helyben maradást jelenti számukra. Felnőttkorukra - amikor erejüket tekintve széttiporhatnák a láncot - a tanult tehetetlenség miatt már képtelenek erre.

Mind több vezető érzi meg a hatalom, illetve a kiszámítható szabályrendszerekre építő szerepkultúra gyengeségeit, és igyekszik szervezetét a feladat- vagy személykultúra irányába terelni. A kultúraváltás nehéz és lassú folyamat. Gyakori, hogy verbálisan a TQM irányelvei mellett lándzsát törő vezető képtelen elszakadni a hatalomkultúrára jellemző irányítási formáktól, és a szervezeti változás csak kirakati mosolyokban válik valóra. Veszély, hogy beosztottai tovább demotiválódnak. Kultúraváltásnál a legkönnyebb a verbális szintet megváltoztatni. Manapság egyetlen vezető sem nyilatkozná azt, hogy nem a munkatársak jelentik a legértékesebb erőforrást. Ám ettől vezető önmagában még nem jut el a következő szintre. Erre akkor van esély, ha külső erő kényszeríti. Az első szakaszban sok szó esik az új értékekről, gyakoriak a szlogenek. A cégarculat egyszerre viseli a meglévő és az elérni kívánt értékek jeleit. Az avatott szem felfedi a sugallni kívánt és a valós helyzet közötti diszharmóniát. A változás akkor teljes, ha a zsigeri gondolkodás is átalakul. Ekkor már a gondolkodásba mélyen beágyazódott irányelveké a szerep, az arculat ismét koherensé válik. Nagyon gyakori azonban, hogy a megváltozott szervezet élén már nem a korábbi vezető áll.

Az autokratikus vezetési stílus tehát rugalmatlanabbá teszi a szervezetet, a munkatársak demotiválása miatt növekszik a kontraszelekció, a megmaradó munkatársak pedig tanult tehetetlenséggel vérteződnek fel. E hatalomkultúra a változó környezetben több mint vezetői hiba. Inkább bűn.