Mindig élni kell az adott lehetőséggel

Önt is, mint sok más középvezetőt a rendszerváltás idején, az átalakulás lendülete sodorta a vezérigazgatói székbe?

A ranglétra szinte minden fokát végigjártam. A középiskola után a kísérleti üzemben kezdtem el dolgozni lakatosként. Majd sikeres főiskolai felvételizőként következett a katonaság, és a diploma megszerzését követően ide jöttem vissza dolgozni. Több kisebb vezetői pozíciót betöltve a műszaki osztályra kerültem, ahol számos munkakörben dolgoztam, később a szervezési osztályon láttam el különböző feladatokat. Kortársaim többségéhez hasonlóan levelezőn végeztem el a műszaki egyetemet.



Mi volt a fordulópont az életében?

A cég önállósodásának időszakában nyílt lehetőségem kreatív munkára, ami már többnyire a klasszikus értelemben vett vállalatmenedzselést és -irányítást jelentette. Az orosházi Mezőgép 1984-ben kezdett leválási kísérletbe. Önállósodott anyavállalatától, a Békéscsabai Mezőgéptől. A korábban telephelyként működő vállalatnál komplex irányítási rendszert kellett kiépíteni, s számos új területen nyílt lehetőség az ott dolgozó fiatal szakemberek előtt. Engem bíztak meg a közgazdasági osztály vezetésével - ebben az is szerepet játszott, hogy a műszaki egyetemet befejezve a közgazdasági egyetemen folytattam tanulmányaimat. Később mérnök-közgazdászként a vállalatszervezéssel is alaposan megismerkedhettem. A privatizáció időszakában már a vállalat műszaki főmérnöke voltam, s az új tulajdonos, a Linamar Corporation kért fel arra, hogy vállaljam el cég vezetését.



A Mezőgép hogyan tudott talpon maradni ekkor?

A vállalat az önállósodást követő években sikeres pályára állt, növekvő termelés mellett nyereséggel zárta az éveket, új telephelyeket vásárolt Mezőkovácsházán és Békésen. Mi a nyolcvanas évek vége felé járva is tovább kívántunk növekedni. De sajnos a növekedésnek egy rossz irányát választottuk. Kedvezőtlen üzletet kötöttünk: orosz partnerekkel napraforgó-adapterek gyártásáról állapodtunk meg, közben a kormány 1987-88 között megszüntette a KGST-piac preferálását. Így 1987-et óriási veszteséggel zártuk. Még ezt is sikerült korrigálni: 1988-ra a veszteségeket ledolgoztuk, újra eredményes évet zártunk. Ám jött a gazdasági rendszerváltás, a volt kelet-európai piacok teljes összeomlása, annullálódott a belföldi mezőgazdasági gépgyártás. Egyedül a nyugat-európai piac marad, ami akkor a vállalat éves árbevételének 35-40 százalékát adta.



Lehetett-e és hogyan előremenekülni a kilátástalannak tűnő helyzetből?

Maradt a szigorú racionalitás. A két telephelyünket önállósítottuk. Közülük a békési Optigép Kft.-ként ma is eredményesen működik. Tudtuk, a kiutat csak fizetőképes piacokról jövő új megbízás jelentheti. Ekkor találkoztunk a Linamar Corporationnel. A kanadai követség szervezte meg a találkozót a tulajdonos részére; ezen mi egy csőtörő gyártását ajánlottuk fel (cége akkor kombájnokat is gyártott). Eljöttek Orosházára, megkötöttük az üzletet. Később más részegység gyártását felajánlva tovább bővítettük az együttműködést. Képesek voltunk a nap 24 óráját arra áldozni, hogy a kapott műszaki rajzok alapján a kísérleti kombájnrészegység-darab megfeleljen a Linamar elvárásainak. Szerencsénk is volt: a piacvesztéssel egy időben sikerült új megrendeléseket találni, az ebből szerzett pénzekből a réseket be tudtuk "tömni", hiszen a kanadai együttműködésből származó árbevétel még messze elmaradt attól az összegtől, amit a kelet-európai megrendelések kiesése okozott.



Hogyan sikerült ebből a helyzetből kilábalni?

Amikor egyik alkalommal kanadai partnerünkkel tárgyalva szóba került a cég megrendült anyagi helyzete, a tulajdonos felkért arra, készítsek egy válságtervet a cég talpra állítására, beleértve egy esetleges privatizációt is. Az anyag alapján a Linamar hajlandóságot mutatott egy szorosabb együttműködés kialakítására az orosházi Mezőgéppel.



Ekkor megnyíltak az új lehetőségek a beszállítói piacon?

Ez ennyire nem ment könnyen. Először be kellett bizonyítanunk, hogy alkalmasak vagyunk beszállítói munkák elvégzésére, s képesek vagyunk a cég átalakítására, korszerű üzletmenet bevezetésére. Míg ezen dolgoztunk, a gazdasági környezet tovább romlott; 1991-ben már csak hitelekből éltünk, szinte egyik napról a másikra. A részegységgyártási kísérleti munkálatokat erőn felül folytattuk, mert tudtuk, akkor marad munkahelyünk, ha ezen a területen bizonyítani tudunk. Várakozásra, megállásra nem volt idő. A kilencvenes évek elején a legmerészebb álmainkban sem gondoltuk, hogy az évtized végére meghatározó szereplők leszünk a nemzetközi autóipari beszállítói piacon, a General Motorsnak, a Fordnak, az Audinak készítünk precíziós alkatrészeket. A privatizációs szervezet időközben kiírta a vállalat magánosítási pályázatát, ami egyedül a Linamar Corporationt érdekelte komolyan. Fél éven belül megtörtént a tulajdonosváltás. Akkorra már valamennyi tartalékunkat feléltük, a privatizáció gyors és zökkenőmentes lebonyolításától függött 350 ember megélhetése. A kanadai cég komoly befektető volt, a bankok mellettünk álltak, meghosszabbították hiteleinket. A privatizáció 1991 decemberében befejeződött. A Linamar Co. azonnali tőkeemelést hajtott végre, s likvid forráshoz juttatta a céget.



Mi nyerte meg a kanadai cég tetszését?

Nyitottak voltunk. A Linamar meggyőződött arról, hogy fel akarunk zárkózni, meg akarunk felelni a nemzetközi piaci elvárásoknak. Sokat nyomott a latban a cég műszaki gárdájának szellemi tudása és az alkalmazottak gépgyártó ipari tapasztalata, a szakmunka színvonala.



Ezek szerint az autóipari alkatrészgyártáshoz fel kellett nőni?

Bármilyen munkát, megbízást kaptunk az anyavállalattól, mindig megoldottuk, még akkor is, ha az reménytelennek tűnt. Az autóipari alkatrészgyártás azért tudott itt, Orosházán sikeres lenni, mert addig dolgozunk egy-egy munkadarabon, amíg az nem tökéletes. Emellett bevezettük az alkatrészgyártáshoz szükséges valamennyi nemzetközi minősítést is.



Minek alapján választott munkatársakat?

Elbeszélgetések alapján; utólag visszatekintve többnyire jól választottam. A tudás mellett fontosnak tartom, hogy az új munkatársak kihívásnak tekintsék a feladatot. Akik ma az autóipari egységért felelősek, mind időben, mind minőségben teljesítik a megrendelői elvárásokat. Persze voltak tévedéseim is.



Milyen lehetőségek vannak még a cégben? Tartható-e a növekedés üteme?

Alapvetően a növekedés híve vagyok, de bizonyos vagyok abban is, hogy egy jó vezető megérzi, hol a kritikus határ. Amikor nagy lehetőségek nyíltak előttünk, akkor igyekeztem inkább fékezni a lendületet. Ezt az anyavállalattól tanultam, mint nagyon sok mást is. A nemzetközi autóiparban főleg egy beszállítónak más fejjel kell gondolkodnia, előre érzékelni a várható piaci trendeket, s idő előtt készülni új helyzetekre.



Melyek voltak a vállalat jövőjét alapvetően meghatározó döntések?

Ezt még nem gondoltam végig. De a cég életében döntés volt a direkt értékesítésre történő átállás, új megrendelői kör kiépítése és a részegységgyártás bevezetése; a mezőgazdasági gépgyártás mellett új profilok felvállalása, például az építőipar részére. Az autóiparban új típusú gyártási technológiák bevezetése és alkalmazása, többek között a precíziós alkatrészeké. Például a precíziós munkákhoz szükséges szaktudás megszerzése iszonyatos erőfeszítésekkel járt, sok sikertelenséget éltünk meg, de végül megcsináltuk, de azt követően sorozatgyártásra is vállalkozni tudtunk. S el tudtuk érni, hogy a megrendelő azt mondja, csak velünk akar dolgozni, bizonyos darabokat nálunk gyártatni. Ez a Linamar Hungary Rt. fejlődésének alfája és ómegája.



Miért volt fontos a cég tőzsdei bevezetése 1997-ben?

A társaság gyors növekedése többlettőkeigényt generált, nyereségből nem lehetett megvalósítani a piaci többletmegrendelések teljesítéséhez szükséges beruházásokat. Az anyavállalat Kanadában, a mexikói leányvállalat vagy az egyesült államokbeli szintén tőzsdei részvényértékesítésből fedezte beruházási igényeinek egy részét.



Az új évtizedben melyik profilban várható érdemi növekedés?

Azt szeretnénk, ha a sebességváltókhoz, motorokhoz, fékrendszerekhez gyártott alkatrészek mellett a jövőben autóipari részegységek, komplett alkatrészek gyártására is tudnánk vállalkozni. Ennek érdekében tökéletesítjük és bővítjük a precíziósgép-gyártó divíziót. Egy évtizedet előre nem lehet látni. Azt sem tudom, hogy az elkövetkező években milyen változások lesznek. De azon dolgozom, hogy a cég növekedjen. Ha ebben a pillanatban az autóiparban vannak nagy lehetőségek, akkor arrafelé bővülünk. Mindig azzal a lehetőséggel kell élni, ami adott.



Milyen típusú vezetőnek tartja magát?

Vannak helyzetek, amikor megértő vagyok, de a nem halogatható döntéseknél azonnal lépek, még akkor is, ha azzal fájdalmat okozok, érzelmeket váltok ki. A vezetőnek egy dolgot nem szabad tennie, a döntési helyzetből kihátrálni. Vannak olyan helyzetek, amikor a személyi vagy a gazdasági döntés eredménye évekkel később látható, mégis az adott pillanatban lépek, hallgatva a megérzéseimre, vállalva az esetleges rossz döntés kockázatát is. Az ember néha vakon vezet, mert nem látja előre a dolgokat, viszont tudnia kell gyorsan reagálnia és korrigálni, ha egy döntés visszaköszön.



Hazaviszi a munkát?

Ha fontos döntések előtt állok, otthon is foglalkoztat a kérdés. A személyeket érintő döntéseken utólag is rágódom. Nem azért, mert nem jól csináltam, inkább azon, mit vált ki az érintett félből, hogyan tudja feldolgozni. S ma már azt is tudom, vannak időszakok az ember életében, amikor a gyárkaput becsukva a problémát is ott kell hagyni, hogy másnap új erővel tudjak dolgozni, döntéseket hozni, nyitottan fogadni az új javaslatokat.