A kockázatfelmérés fél siker
A szakértők úgy tartják, hogy a jól kidolgozott projekt és pályázat mellett a jó menedzsment lehet a siker garanciája. Ennek titkairól kérdezünk tekintélyes szakértőket most induló sorozatunkban. Elsőként Kunos József, az Excellence Rt. vezérigazgatója, aki széles körű tapasztalatokkal bír ezen a területen, világítja meg - igencsak kendőzetlenül - a projektmenedzsment kihívásait.
Az alapvető probléma Magyarországon, hogy a tervezési folyamatban - tehát még a pályázat beadása előtt - kevesen használnak klasszikus projektmenedzsment-eszközöket, és igazából utána sincsenek tisztában ezek jelentőségével. Kunos József szerint már anekdotaszámba megy, hogy amikor nyer az ember, majd kiugrik a bőréből örömében - ez a lelkesedés szakasza. Azután amikor elkezdi megvalósítani a projektjét, jön a kiábrándulás. Amikor pedig felméri a jogszabályi környezetet, a nehézségeket, következik a káosz. S végül, az egész folyamatot a negyedik szakasz, a dolgozók megbüntetése és a nem dolgozók kitüntetése tetőzi be.
Komolyra fordítva a szót, a projektmenedzsment első alapszabálya a felmérés. A pályázat megnyerése után fel kell térképezni a megvalósítás jogszabályi, bürokratikus és pénzügyi, de társadalmi (politikai) kockázatait is. Ha ezen az úton bátran végigmegy a nyertes, az már fél siker.
Jogszabályi kockázatot jelenthet például, ha a projekt esetében nem egyértelmű valamely előírás, ezért fontos valamennyi kapcsolódó rendelkezés összegyűjtése és áttekintése. Gépbeszerzés esetében tanácsos ügyelni arra, hogy az Európai Unióban honosított legyen a kiszemelt berendezés. Klasszikus kockázat az is, hogy menet közben megváltozik a nyertes pályázó jogállása; erről az irányító hatóságot, közreműködő szervezetet illik tájékoztatni. Életbevágóan fontos, hogy tisztában legyünk a közösségi n+2-es szabály jelentőségével, vagyis azzal, hogy a nyertesnek a támogatás megítélésének évétől számítva plusz két esztendő áll a rendelkezésre a projekt megvalósítására. Ez az olló Brüsszel kezében, amellyel minden további nélkül megnyirbálhatja a támogatást - állítja Kunos.
Egy átlagos projektben 6-7 különböző, hatósági jogkörű szereplő tűnik fel, aki bármikor beavatkozhat. Itt érdemes akár az előrehaladási jelentések, akár a hatósági engedélyek tekintetében aktív tájékoztatási politikát kidolgozni és azt követni a bürokratikus kockázatok elkerülése érdekében. Egy-egy projektet Magyarországon ma négy szervezet ellenőrizhet, velük kapcsolatban nem árt megfontoltan viselkedni, mert az európai támogatási szabályok mások - ha úgy tetszik, lényegesen szigorúbbak -, mint amilyen eddig a hazai gyakorlat volt. A magyarországi projektmenedzsment ma még nincs hozzászokva az egyaktás modellhez. Az önkormányzatoknál például 6-8 hónap a fluktuációs idő, ami azzal járhat, hogy egy kétéves beruházásnál akár három projektmenedzser is megfordulhat, akik általában nem tudják, mi volt az elődjük aktájában, s azzal is csak kevesen vannak tisztában, hogy a nyomtatott, főleg pedig az elektronikus dokumentáció professzionista könyvtárba szervezése miként történik.
A társadalmi kockázatra jellemző példa egy végeláthatatlan kisajátítási per, amelyre azért került sor, mert a projekt kidolgozásánál elmulasztották a birtokviszonyokat tisztázni. Előfordult már, hogy a támogatást azért kellett visszafizetni, mert a per tovább tartott, mint a megvalósítás időtartama. Ilyenkor ahelyett, hogy támadóállást venne fel a nyertes, a gyors, peren kívüli megegyezés indokolt. Hiszen ha tudomást szerez a perről az EU, akár más szankciók is elképzelhetők, amennyiben arra a következtetésre jut, hogy rosszul mérték fel a projekt kockázatait. (VG)
