Cégvezetés baráti alapon: ki a tulaj?
Sathe, a menedzsmenttudományok doktora - a Harvard Business School és a Peter F. Drucker Graduate School of Management tanára, számos multinacionális cég és civil-, illetve kormányszervezet tanácsadója - vállalatvezetési eszmefuttatásával kapcsolatban vont ilyen, első hallásra meghökkentő párhuzamot. Még ha akad is ma Kennedyhez hasonló karizmatikus cégvezető - fejtegette a témának szentelt tanulmányában - aligha jutna eszébe efféle felhívást tenni: ne azt kérdezd, mit tehet érted a vállalat, hanem hogy te mit tehetsz érte. Már csak azért sem, mivel a józan ész azt diktálja, egy vállalatban érdekelteknek nincs semmiféle teljesítmény- és lelkesedésnövelő felelőssége, amelyet fel lehetne ébreszteni. Ez azonban nem valamilyen istenségtől eredő természeti törvény - állítja az indiai származású menedzserguru. Ellenkezőleg, a vállalatvezetők nagyon is fel tudják kelteni a felelősségérzetet a cégérdekeltek körében, csakhogy ehhez túl kellene lépni az érdekeltségi viszonyokhoz tapadó hagyományos szemléleten.
Általános vélekedés ugyanis, hogy egy vállalat tulajdonosai, érdekeltjei kizárólag a részvényesek köréből kerülhetnek ki. Sathe azonban azt mondja, amerikai cégvezetői körökben már sokan felismerték, hogy az alkalmazottak, a vásárlók, a beszállítók is fontos érdekelt partnerek, akiknek joguk van beleszólni a vállalat ügyeibe. Így aztán az angolszász közgazdaságtan ki is talált egy finom megkülönböztetést a tulajdonosság szétválasztására: a shareholder (részvényes) mellett stakeholdernek, azaz jobb híján cégérdekeltnek lehet magyarosítani a vállalat egyéb érintettjeit. Idesorolható mindenki, aki kapcsolatban áll a vállalattal a fogyasztóktól a mindenkori kormányzatokig.
Vijay Sathe azonban a vállalati érdekeltek köréből különleges jelentőséget tulajdonít az alkalmazottaknak, olyannyira, hogy őket azonosítja az adott céggel, nem pedig a tulajdonosokat. Egy cég önmagában semmire sem képes, csakis dolgozói. Ebből fakadóan azok a vállalatvezetők tudják alkalmazottaikban felkelteni a tulajdonosi szemléletet, akik munkatársaikat magukkal a cégvezetéssel azonos helyzetűnek tekintik. Ebből a szempontból még a jogi értelemben vett tulajdonosság sem számít, mint ahogy ezt a United Airlines légitársaság példája is bizonyítja. Ott a dolgozók is részvénytulajdonosok, mégis ádáz szembenállás alakult ki a vezetők és az alkalmazottak között. Sathe mindezért bevezeti az emotional ownership, vagyis az érzelmi tulajdonosság fogalmát, amely szerinte akkor alakul ki az alkalmazottakban, ha tisztelettel bánnak velük, és nyíltan elismerik: ők maguk a vállalat. Ilyen esetekben az alkalmazottakat a tulajdonosi szemléletből eredő büszkeség készteti majd arra, hogy mindent megtegyenek a vevőkért, a beszállítókért és a többi részvényesért.
Persze nem minden cégérdekeltet lehet rávenni az ilyen, érzelmeken nyugvó tulajdonosi szemlélet elfogadására - ismeri el Sathe. A nyilvános részvénytársaságok részvénytulajdonosai nagyobb hozamok láttán habozás nélkül túladnak papírjaikon, s a vevők is - ha csak tehetik - hajlamosak a vállalat vérét szívni. Azok a részvényesek, akik kevésbé piacképes, tartósabb részvényeket birtokolnak, több érdekük fűződik a vállalat jobb működéséhez. Ez viszont azt sugallhatja a vállalatvezetőknek, hogy a nagyobb kockázatot vállaló tulajdonosok felelősségérzetére apelláljanak. Ilyenek például a zárt részvénytársaságok tulajdonosai, mivel ők nem tudnak olyan könnyen túladni papírjaikon, mint a tőzsdén jegyzett rt.-k részvényesei. Ehhez hasonlóan egy speciális termék mellett elkötelezett vásárlók jobban érdekeltek a szállító vállalat sikerében, mint azok a vevők, akik könnyebben tudnak átnyergelni a versenytársak termékeire. Viszont a tulajdonosok akkor is nagyobb felelősséggel viszonyulnak majd a vállalathoz, ha annak célját az általuk vallott értékek alapján határozzák meg. A cégvezetők két alapvető célja tehát az lehet, hogy a vállalat és a részvényesek érdekeit összehangolják, és olyan feladatokat jelöljenek ki, amelyek egységbe forrasztják a céget a többi érdekelttel.
Ám az alkalmazottak esetében egy vezető még nagyon sok mindent tehet - fejtegette tovább Sathe. A barátság minden emberi kapcsolat alapja - idézte Arisztotelészt, aki egyben a barátság három eltérő típusát írta le: a kölcsönös előnyökön, az élvezeteken alapuló barátságot, valamint mind közül a legritkábbat, amikor az ember a másik érdekében cselekszik. Ha a vezetők ennek mintájára az alkalmazottakat barátként kezelik, s ráadásul a barátság előbb említett harmadik formáját választják - azaz valóban figyelmet fordítanak arra, hogy azt tegyék, ami leginkább a dolgozók érdekeit szolgálja - akkor korlátlan energiaforrásra lelnek, megnő a kreativitás és az elkötelezettség.
Törődésük azonban nem azonos az atyáskodással. Azok a vezetők, akik barátjuknak tekintik a dolgozókat, kertelés nélkül megmondhatják, ha azok rosszul végzik munkájukat. Sőt, az ilyen vezetők egy pillanatig sem haboznak, hogy visszaminősítsék, vagy eltanácsolják az alkalmatlanokat, ha kiderül, hogy ez a legjobb megoldás.
Ám az "új dimenziójú" cégfilozófiában nem is ez a legmeglepőbb. Azok a vezetők, akik a dolgozókat a vállalat részének tekintik, képesek egyfajta tudatalatti, transzcendens viselkedést elérni a vállalaton belül. Sathe bizonyításképpen Richard Ellsworth Leading with Purpose (Céltudatos vezetés) című munkájára hivatkozik.
Ebben a transzcendenciát olyan tudatállapotként írja le, amikor az egyik ember a másik érdekeit sajátjaként kezeli. Ellsworth kiemeli azt is, hogy a transzcendencia eléréséhez valamilyen közös célkitűzésre van szükség. Ez azonban több mint felvilágosult önérdek, összeegyeztethető mások érdekeivel. Így például a mentori tevékenységgel másoknak segítünk, ugyanakkor magát a mentort is elégedettség töltheti el, hogy átadott valamit a tanítványnak.
A transzcendencia azonban túlmutat ezen, s ezt Alfred Schopenhauer filozófus egyik, a mindennapi életből vett példája szemlélteti. Egy járókelőről szól a történet, aki gondolkodás nélkül, a saját életét is kockáztatva egy vadidegen segítségére sietett, amikor az majdnem lezuhant a szikláról. Hogyan magyarázható ez az önzetlen viselkedés? Schopenhauer ezt a transzcendencia tökéletes esetének tartotta: abban a pillanatban ugyanis a másik érdeke az én saját érdekemmé vált. Márpedig, ha ez a transzcendencia működik egy idegennél, akkor bizonyosan működik saját munkatársaim esetében is - fordítja át a példát saját vezetéselméletének bizonyítására Sathe.
