Van-e esélyük ebben a helyzetben ezeknek a kistigriseknek a növekedésre, vagy a mostani állapot szinten tartása lehet számukra a legfőbb cél? Erről kérdezte lapunk Karmazin Györgyöt, a BI-KA Logisztika Kft. ügyvezető igazgatóját, aki több szakmai konferencián, szemináriumon vett részt az utóbbi hónapokban, hogy minél teljesebb képet kapjon a hazai szállítmányozók jelenlegi helyzetéről és jövőbeni elképzeléseiről.
A magyar logisztikai piacot egy tortaként érdemes elképzelni – kezdte Karmazin György a régiós szinten piacvezető logisztikai vállalatok képviselőivel való beszélgetéseinek tapasztalatai alapján egy hasonlattal –, melynek nagyobb szeleteit már rég kiosztották a vezető logisztikai cégek között, a fennmaradó részt pedig a többiek annyira felszeletelték, hogy az újonnan érkezőknek szinte csak morzsák maradtak.
Ha tehát valaki növekedni szeretne, előbb-utóbb kénytelen lesz a másik tortaszeletéből is részt kérni. A válságot követő felfutási időszakban néhány szállítmányozó és logisztikai szolgáltató képes volt 5-10-15, de akár 20 százalékos növekedést meghaladó árbevétel-emelkedést is elérni. Az elmúlt három hónapban azonban szűkültek a piacok, a hazai beszerzésimenedzser-index és az európai országok Purchasing Manager Indexe 50 pont alá szállt, csökkentek az új rendelések. A BMI komponensei közül a szállítási átfutási idő értéke is már lassan két éve szűkülést mutat, mely példa nélkülinek mondható. Mindez igen érzékenyen érinti a kettő–nyolc milliárdos forgalmat felmutató szállítmányozó és logisztikai cégeket is.
Hazánk egyes régióinak piacvezető szállítmányozó vállalatai (egyebek között a Transped, Horváth Rudolf, Fiala Trans, Bertrans, Eurosped, Ghibli, Eurolog, Alba-Zöchling, Huncargo Spedition Kft., BI-KA Logisztika Kft.) elsősorban telephelyükhöz földrajzilag közel elhelyezkedő megrendelőiknek tudnak megfelelő, komplex szolgáltatást nyújtani, mely magában foglalja a fuvarozáson, szállítmányozáson túl a raktárlogisztikát és a vámkezelést is – mondja a szakember.
A termelővállalatok ugyanis folyamatosan csökkenteni kívánják a logisztikai költségeiket, és ez csak a helyi vagy régiós, rugalmas megoldásokat nyújtó logisztikai szolgáltató bevonásával lehetséges. Ez pedig egyrészt előny a régiós szállítmányozó cégek számára, hiszen biztos a megrendelői bázisuk, de másrészt hátrányt is jelent, mert függőségi viszony alakulhat ki, és ez akadályozhatja a logisztikai szolgáltatókat növekedésükben. Fejlődésük fontos meghatározója az adott
régióban működő gyártó, kis- és nagykereskedő vállalatok száma, nagysága, árukibocsátásuk volumene, logisztikai igényük, termékeik szezonalitása, illetve az a tény, hogy ezek a cégek hogyan vészelték, illetve vészelik át ma is a gazdasági válságot.
A betelepülő nagyvállalatok sem segítenek ezen a helyzeten, mivel ők szinte kivétel nélkül saját szállítmányozóval, logisztikai szolgáltatóval dolgoznak. Példaként említi a Decathlon logisztikai központját Hatvanban, mely az Oxylane csoporthoz tartozó bolgár, cseh, magyar, román és török Decathlon és Koodza áruházakat látja el. Hasonló a Duvenbeck esete is, mely a Mercedes új kecskeméti gyárát fogja kiszolgálni.
Ezeknél valószínűleg a hazai szállítmányozó és logisztikai vállalatok kiszorulhatnak az új üzletekből, vagy csak másodkörben kapcsolódhatnak az ellátási láncokhoz – véli Karmazin György. Erre talán pozitív hatással lehet még, hogy a multinacionális nagyvállalatok gyártásaikat a low-cost országokba (Magyarország, Románia, Bulgária) helyezik át, és így új árualapokat képeznek a hazai logisztikai szolgáltatók számára.
A Budapest környéki szállítmányozó és logisztikai szolgáltatók számára jó megoldás lehet – és ennek már látható jelei is vannak – a speciális szolgáltatások nyújtása s ezek fejlesztése. Ők ázsiai, távol-keleti gyűjtőjáratokat is működtetnek, elkezdték a nemzetközi hálózatokat kiépíteni különböző megállapodások keretében, valamint a raktáron belül jelentős egyedi, testre szabott, értéknövelt szolgáltatásokat is nyújtanak a megbízóik számára. A vidéki székhelyű szállítmányozó kistigrisek még nem nagy arányban alkalmazzák ezeket a megoldásokat, náluk inkább a hagyományos fuvarozás, szállítmányozás, tárolás és vámkezelés a jellemző szolgáltatáscsomag, amit megbízók felé kínálnak.
A kistigriseknek a jövőbeni sorsáról, fejlődéséről Karmazin György úgy gondolja, hogy azoknak a vállalkozásoknak, amelyek felismerték, hogy a komplex vevői kiszolgálás érdekében folyamatosan optimalizálniuk kell a szolgáltatási portfóliójukat, további fejlesztéseket kell tenniük piaci részarányuk és a kapacitásaik növelése érdekében. Továbbá azért, hogy hosszú távon a régiós piac meghatározó szereplői tudjanak maradni. Úgy kell kialakítani s allokálni erőforrásaikat, hogy az a legjobban szolgálja a vevői elvárásokat.
A szakember szerint érdemes lenne elgondolkozni az egyes szállítmányozó és logisztikai szolgáltató cégek közötti partneri, illetve stratégiai összefogáson is. A hazai multinacionális vállalatok jó mintát adhatnak arra, hogyan lehet egy gyártó, termelő, kereskedő vállalat és egy logisztikai cég összefogásával hatékonyabban és eredményesebben működni. Elképzelhető azonban az is, hogy ezek a hazai logisztikai szolgáltató cégek hálózatokba szerveződnek és hubként logisztikai együttműködéseket alakítanak ki.
Ennek érdekében a jövőben egyre többet kell tenni: szükséges egyfajta szemléletváltás a vezetői szinteken és a vállalati kultúrában. Kitért arra is, hogy nem szabad elfeledkezni a fő folyamatokat támogató HR- (humánerőforrás-menedzsment), PR- (Public Relations) és marketing-, IT- (information technology), üzletfejlesztési területekről, a folyamatokat ellenőrző, kontrolling-, vevői elégedettséget mérő, a minőségért felelős területekről sem. A vállalkozások vezetőinek a képességei szintén jelentősen meghatározzák a jövőbeni lépések eredményességét.
Bízom abban – mondta befejezésül Karmazin György –, hogy a megfelelő, cégre szabott intézkedésekkel a hazai kistigrisek is megtalálják a legjobb méretgazdaságossági szintjüket, és egyre nagyobb szeletet tudnak kiharapni abból a bizonyos tortából.
