A vezetés az értékteremtésben érdekelt

Lezárult a gázüzletág partnerbevonásának első szakasza. Pontosan mire lehetett pályázatot beadni, és hogyan értékeli az eddig történteket?

Helyesnek bizonyult az a Mol-elképzelés, hogy a gázüzletág jogi környezetének tisztázásával partnert vonjunk be, mert a pályázók a Mol logikájával azonosan értékelték a helyzetet. Nem biztos, hogy a Mol számára is ugyanakkora növekedéssel bír a gázüzletág, mint azok számára, akik regionális szinten tudják működtetni ezeket a tevékenységeket. Szükséges tehát a folyamat, mert olyan szinergiákat érhetünk el, amelyek a Mol számára is értéknövekedést hoznak. Mindezek alapján ma úgy látszik, hogy személyes tárgyalásokat tudunk folytatni az érdeklődőkkel, s talán a szerződéskötésig is eljutunk még az idén. Az egyes csomagokra egyébként egymástól függetlenül is lehetett pályázni. Ennek megfelelően kértünk be ajánlatokat a tárolás és kereskedelem 75 százalékos többségére, valamint a földgázszállítás egy részére is. Külön csomagot jelent a Panrusgáz.

Kiket hívtak meg a zártkörű pályázatra, és kik adtak be konkrét ajánlatot?

Jelenleg még tart a folyamat, s ebben a fázisban nem szoktuk megnevezni azokat, akikkel tárgyalunk - erre egyébként nincs is felhatalmazásunk. A pályázók egy része pedig önállóan már nyilvánosságra hozta pozícióját, így én ehhez csak annyit tudok hozzátenni, hogy helyes úton jár mindenki, aki a mi logikánk szerint gondolkodik, amikor a pályázók kilétét találgatja.

Az egyes tevékenységekre csak egyetlen nyertes lesz, vagy több partner bevonása is elképzelhető?

Maximalizálnunk kell a részvényesi értéket, így a Mol számára fontos, hogy optimalizálja a partnerbevonást. Szeretném hangsúlyozni, hogy nem tisztán értékesítésről van szó, hanem partnerbevonásról az egyes üzletágak működtetésében, és így ez nagyon sokféle kombinációt tesz még mindig lehetővé. Az azonban nyilvánvaló: csak olyan megállapodást írunk alá, amely értéket teremt számunkra. Nem zárnám ki annak a lehetőségét sem, hogy akár több partnert is bevonunk, ugyanakkor, ha valaki megfizeti annak az értékét, hogy a gázüzletág több elemében vegyen részt, akkor azt akceptálni fogjuk.

Mekkora bevétel várható ebből a tranzakcióból, és mire akarják fordítani azt?

Teljes értékelést és árat most még nem tudok mondani, de ha abból indulunk ki, hogy több mint 13 milliárd köbméter gáz beszállításáról, tárolásáról és értékesítéséről van szó - ami pontosan annyi, mint Lengyelország teljes gázfogyasztása -, akkor a lekötött eszközöket tekintve ez a Mol egyik legnagyobb vagyona. Ugyanakkor a gázüzletágban a megszokott üzletmenet szerint folytatjuk munkánkat, és nem tartózkodunk semmilyen szerződéstől vagy beruházástól pusztán azért, hogy kivárjuk a partnerbevonást, a gázüzletágból befolyó bevételt. Ha azonban ez a pénz rendelkezésre áll, akkor eldöntjük, hogy ezt miként hasznosítsuk. Csökkenthetjük az eladósodottságunkat, amivel javítanánk a megtérülési mutatót. Eldönthetjük, hogy milyen mértékben kívánjuk növelni a külföldi kutatást és termelésünket, ami - ma már világos - csak akvizíciók útján lehetséges, hiszen Magyarországon nem fokozható a termelés. A finomításban és kereskedelemben pedig tartjuk eddig megszerzett kiváló pozícióinkat, és továbbra is Kelet-Közép-Európára fokuszálunk.

A Mol adóssága jelenleg magas?

Nem, a Mol mai eladósodottsága kezelhető szinten van, ami természetesen nem azt jelenti, hogy épp a 32 százalék a jó, hanem azt, hogy létezik egy eladósodottsági sáv, amely mellett egy vállalat még egészségesen gazdálkodhat, s mi ezen belül vagyunk. Egyébként nem is gazdálkodnánk jól a részvényesek pénzével, ha az adósságunkat nullára csökkentenénk, mint ahogy a betéti pozíció sem lenne jó, mert ebben az esetben egyszerűbb lenne visszaadni a pénzt a részvényeseknek, hogy rendelkezzenek ők fölötte.

A kutatás-termelési üzletágban milyen országokban akarnak terjeszkedni, összefüggésben van-e a jövőbeni célokkal az ágazat élén történt vezetőváltás?

Több portfólióban gondolkodunk, nyilvánvalóan azonban a legizgalmasabbnak Oroszország, illetve a volt szovjet utódállamok ígérkeznek, de ott vagyunk az arab országokban is. Ez is mutatja, hogy a kutatási és kitermelési területeket különböző régiókban kell kialakítani, ott, ahol erre legalkalmasabb a terület. A Molt 1999-ben állítottuk egy másik pályára, ugyanis akkor született döntés a regionális konszolidációról, a hatékonyságnövelésről. Azt most már mindenki látja, hogy a regionális konszolidációban a Mol vezető szerepet játszott. Ma viszont ennek a folyamatnak egy másik fázisához érkeztünk. A hatékonyságjavulásban jó úton haladunk, amihez nagymértékben hozzájárult a kitermelési terület hatékonyságnövelése. Ne felejtsük ugyanis el, hogy 1999-ben még több mint tíz országban birtokoltunk kutatási és kitermelési tevékenységet, ami a leginkább tőkeigényes és legkockázatosabb tevékenységek közé tartozik. A Mol pedig nem volt az a vállalat, amely egy ilyen jellegű kutatási portfóliót finanszírozni tudott volna. Konszolidáltuk tehát a nemzetközi kitermelést, átalakítottuk a modelljét, és olyan hosszú távú projektet indítottunk el, mint a nyugat-szibériai Zapadno-Malobalik olajmező, vagy az a 22,5 százalékos részesedés, amelyet nemrég egy kazahsztáni kutatási blokkban szereztünk. Elkezdtünk felépíteni egy másfajta jellegű üzletágat, melynek növekedéséhez további sikeres akvizíciók szükségesek. Ehhez kell megtalálni azt a menedzsmentcsapatot, amely a felvásárlásokat jól és hatékonyan, "Mol módra" tudja végrehajtani. A vezetőváltás (a kutatás-termelés divízió élén Bokor Csabát az eddigi stratégiai igazgató, Áldott Zoltán váltja - a szerk.) pontosan ezt jelzi, ugyanakkor azt is hangsúlyozni kell, hogy az elmúlt időszak sikereiben igen jelentős érdemei voltak Bokor Csabának, akit mind a mai napig nagyon komoly és kiváló szakembernek tartok.

Mit szól ahhoz, hogy a kazahsztáni mező megszerzésénél olyan hírek terjedtek, hogy a Mol az orosz Jukoszt támogatta ebben az ügyletben?

Minden ilyen tranzakciónak van egy csomó jellegzetessége. Ezek közül az egyik az, hogy komoly összetételű, általában külföldön bejegyzett befektetői csoportok azok, akik hozzájutnak egy-egy ilyen területhez, ami után megpróbálják a kockázatokat megosztani, pedig önmagában bármelyik nagy olajvállalat meg tudná finanszírozni egy ekkora terület kutatását. Tehát függetlenül attól, hogy ki a vevő vagy az eladó, ez soha nem egy egyszerű adásvétel, hanem sokkal inkább kockázatmegosztás. Ez egy teljesen természetes dolog, így a Mol is ezt teszi például Pakisztánban, és ezt fogja tenni az összes többi kutatásnál is. A Mol tehát Kazahsztánban sem csinált mást, minthogy beszállt egy vállalkozásba, ahol kockázatot is vállalt.

Visszatérve a kelet-közép-európai régióra, mi várható itt a közeljövőben, különös tekintettel a horvát INA-ra?

Az elmúlt fél évben több hír látott napvilágot azzal kapcsolatban, hogy milyen különböző stratégiák vannak a különböző INA-részesedések megszerzésére. Részt vettem a horvát társaság legutolsó felügyelőbizottsági ülésén, ahol együtt voltunk a horvát kormány képviselőivel. Az ott tapasztaltak alapján úgy láttam, hogy az ülés teljes mértékben annak a partnerségnek a szellemében telt, amelyet egy éve szerződésben rögzítettünk. Az INA előtt álló feladatok nem kicsik, hiszen konszolidálnia kell a délszláv piacokat, komoly termékfejlesztési programot kell végrehajtania, hogy versenyben tudjon maradni az exportpiacokon is. Ezenkívül teljesítenie kell az Európai Unió termékminőségi követelményeit is. A horvát kormány és a horvát parlament ennek függvényében fogja meghozni döntéseit a további privatizáció kérdéséről. Ha és amennyiben további lépések történnek, stratégiai partnerként nem tehetjük meg, hogy a folyamat passzív szemlélői maradjunk.

Hogyan ítéli meg, az osztrák OMV lépéselőnybe került-e román Petrom megszerzésével, illetve lehetségesnek lát-e egy szorosabb együttműködést az OMV és a Mol között?

Az osztrák cég kapitalizációja jelenleg magasabb, mint a Molé, ami nagyban köszönhető annak, hogy a gázárak rendezetlensége miatt a Mol 2001-ben és 2002-ben szinte egy helyben állt. A román Petrom megszerzéséhez gratulálunk az OMV-nek. Nagyon komoly lépés volt, azonban a jó integrációhoz még rendkívül kemény munkára és hosszú időre lesz szükség. A Molnak már nagy tapasztalata van ebben a folyamatban, ami bizony a Slovnaft esetében azzal járt, hogy nemcsak a szlovák cégnek, hanem a Molnak is legalább annyit kellett változni. Párbeszéd mindig is volt a Mol és az OMV között, vannak folyamatos konzultációk is, de csak olyan mértékben, ami nem sérti a szabad verseny elvét. Egyébként volt már, hogy együtt pályáztunk, és volt, hogy a legkeményebb versenyt vállaltuk egymással szemben, de ahhoz a piac túl sokat változik, hogy a jövőről bármi biztosat mondhassunk.

Összességében hogyan értékeli, tarható lesz e a Mol rendkívül jó idei teljesítménye?

Az olajvállalatok eredményeinek esetében mindig figyelembe kell venni, hogy változó környezetben működnek. Ugyanakkor a Mol jó teljesítményében a kedvező külső tényezők mellett nagy szerepet játszott az elmúlt időszak hatékonyságjavítása is.