Piacbővítés kisebb árfolyamkockázattal
Ön szerint mivel nyerte el a tulajdonosok bizalmát?
Az elmúlt két év teljesítménye igazolta, hogy jó kezekben van a vállalat: a Rába Rt. mindhárom üzletága növekedési pályára állt 2004-ben. Ezalatt nemcsak a számszerű eredményeket értem, hanem a megkezdett folyamatokat is, hiszen ezek sokkal fontosabbak, mint egy adott pillanat fényképfelvétele.
Megfordult a fejében, hogy esetleg nem önt kérik fel vezérigazgatónak a következő három évre?
Nem ezzel foglalkoztam, a munkára koncentráltam, amelyből az elmúlt időszakban is bőven kijutott.
Sikerült elérni a vezérigazgatói megbízatásakor kitűzött céljait?
A két éve meghirdetett stratégia sarokpontja a cég portfóliójának megtisztítása és a stratégiai szempontból megtartott üzletágak nyereségessé alakítása volt, amely az erőforrások méretre szabását is magában foglalta. A megvalósítást azonban kedvezőtlenül befolyásolta a gazdálkodási környezet vártnál nagyobb mértékű romlása. Ez azonban nemcsak az exportorientált járműipari szektort sújtó árfolyamváltozásoknak köszönhető, hanem egyéb tényezőknek, így a beszerzési források drágulásának is. Az amúgy szárnyaló acélárak mellett a Diósgyőri Acélművek (DAM) felszámolása az egész belföldi piacot váratlanul érte, így minket is. Abban a környezetben, ahol az acél iránti kereslet világviszonylatban nő, nem törvényszerű, hogy egy jelentős pozícióban lévő acélgyártó vállalat tönkremenjen. A DAM kiesését nyugat-európai beszállítókkal pótoltuk, ez a logisztikai költségek növekedését vonta maga után. Emellett problémát jelentett az uniós csatlakozás kapcsán az USA-piacon a vámkedvezmény elvesztése és az élőmunkaköltségek növekedése is.
A motorüzletágat, a sárvári kandallóüzemet, a kispesti öntödét és a futballstadiont az ön közreműködésével sikerült értékesítenie a társaságnak. Vannak-e még további eladásra váró üzletrészek?
A portfólió tisztításakor azt tartottuk szem előtt, hogy a Rába Rt. csak az üzletileg megalapozott, a stratégiai céloknak megfelelő tevékenységeket, leányvállalatokat tartsa meg. Ezt megvalósítottuk. A most meghirdetett középtávú stratégia egyik elemeként az egyes üzletágak belső működését, tevékenységét alakítjuk át. Ilyen például az alkatrészüzletágunkban a haszonjárműülés-gyártó részleg, amelyre a piaci igények esetleges kifulladása után már nem fordítunk újabb erőforrásokat. Emellett a nem termelő ingatlanokat is igyekszünk hasznosítani. A próbapályán kívül 175 hektárnyi ingatlanunk van, ebből 75 hektárnyi nem termelő területet tervezünk értékesíteni a következő három év folyamán.
Elemzők szerint a Rába élőmunkaköltsége még mindig jóval magasabb, mint a versenytársaké.
Azzal együtt, hogy az elmúlt két évben jelentős javulás volt megfigyelhető, még valóban magasabb. Ennek két magyarázata van: egyfelől a Rába vertikálisan integrált vállalat, amely jól működött a múltban, ám egy korszerű cégnek ma már nem ez a sajátossága. Másrészt a technológiai színvonalunk kevésbé fejlett, mint a legtöbb versenytársunké. A most elfogadott programunk e problémák megoldására is kiterjed.
Lát esélyt arra, hogy 2007-re behozzák a lemaradást?
Sok szempontból már most sem vagyunk hátrányban, csak másképp kell dolgoznunk. Nem csupán termelési és technológiai szempontból kell versenyképesnek lennünk, hanem a költségek terén is. Itt hangsúlyoznám: a járműiparban a verseny globális, így az olyan országokban - Brazíliában, Indiában - működő vállalatok is a konkurenseink közé tartoznak, ahol a munkaerő olcsóbb, mint Magyarországon.
Az acélárak emelkedése milyen mértékben jelent akadályt a vállalat számára?
Problémát okoz, bár az acél drágulását részben már át tudtuk hárítani a vevőinkre. A versenytársakhoz képest sokkal hamarabb tettük meg az ehhez szükséges lépéseket, és a látható alapanyagártrendet már tavaly februártól érvényesíteni kezdtük a vevői kapcsolatainkban. Ez persze nem volt könynyű, mivel a járműipari szerződések általában nem terjednek ki az alapanyagárak alakulására, azok korábbi stabil tervezhetősége miatt. A kínai gazdaság tavalyi fellendülésével és a jelentős járműipari piacok felfutásával azonban óriási lett az acél iránti kereslet, így az árak is az egekbe szöktek. Szerencsére a kapacitások mára felnőttek a kereslethez, így az alapanyagárak ismét jobban tervezhetővé váltak. Stratégiai tervünkben arra számítunk, hogy az acélárak a következő években stabilan magas szinten maradnak.
Hideg zuhanyként érte a céget a dollár váratlan gyengülése. Véleménye szerint az acélárakhoz hasonlóan az árfolyamok terén is stabilizálódás várható?
A gyenge dollár euróhoz mért árfolyamát többek között a kamatráták közötti különbség és az amerikai külkereskedelmi hiány határozta meg. A Fed sorozatos emelései nyomán a kamatszint egyre magasabb az USA-ban, amely elvileg a dollár erősödésének irányában hathat, ám a deficit továbbra is magas, így nem tudni, lesz-e változás a keresztárfolyamban. Igyekszünk a realitások talaján állni, ezért középtávú terveinkben nagyjából a jelenlegi keresztárfolyammal számoltunk. Ugyanakkor a forintot túl erősnek gondoljuk: a jelenlegi árfolyam nem szolgálja az exportorientált vállalatok és ezzel együtt magyar gazdaság érdekeit. A közeljövőt illetően a nemzeti valuta fokozatos gyengülésére számítunk.
Korábbi nyilatkozatában említette, hogy ha a forint erősödik a dollárhoz képest, akkor a Rába minden egyes forint után 140 milliót veszít. Ez a megállapítás jelenleg is megállja a helyét?
Igen, ezt most is el lehet mondani, hiszen minél nagyobb a cég exportja, annál nagyobb a forint erősödése miatt realizált veszteség. Tavaly a futómű-üzletág 126 millió dolláros árbevételt ért el, ez sokkal jobb eredményt jelenthetett volna, ha az árfolyamok nem alakulnak kedvezőtlenül.
A stratégiában továbbra is az amerikai export lesz-e a meghatározó, vagy a dollár gyengélkedése miatt inkább Európára koncentrálnak?
Folytatjuk az európai piacbővítést, két okból is. Egyfelől a piac természetes közelségben van, így a szállítási költségek alacsonyabbak, másfelől az árfolyamkockázat is kisebb. Ugyanakkor nem áll szándékunkban az Egyesült Államokból kivonulni, hiszen tavaly is jelentősen nőtt a tengerentúli exportunk. A növekedést elsősorban az európai kiviteltől várjuk, ezért kapacitásaink egy részét ide helyezzük át.
Az alkatrészüzletág esetében is Európa lesz a fő célpont?
Ezeket a termékeket továbbra is belföldre és a környező országok piacaira szállítjuk, és ezen a regionális szerepen nem kívánunk változtatni.
Nem jelent problémát, hogy az üzletág eredményessége elsősorban a Suzuki ülésmegrendeléseitől függ? Hiszen a Swift modellváltása miatt bekövetkezett kiesés erősen érződött a tavalyi eredményeken is.
Az alkatrészüzletág árbevételének körülbelül negyven százalékát teszi ki jelenleg ez az üzlet. Az arány meghatározó, ugyanakkor a tapasztalatok azt mutatják, hogy olykor egy közepes méretű vállalatnak, mint amilyen a Rába alkatrészüzletága, előnyös egy fejlődőképes stratégiai partnerhez kötni a szekerét, még akkor is, ha ez kockázatot rejt magában. Úgy látjuk, a kockázat vállalható, ezért üzleti kapcsolatunknak inkább a pozitív hozadékára koncentrálunk. Az új Swift modell felfutásának köszönhetően a közeljövőben az árbevétel jelentős bővülésére számítunk.
Sokan úgy látják, hogy a futómű- és az alkatrészüzletág mellett háttérbe szorul a Rába harmadik fő tevékenysége, a járműgyártás, holott a legmagasabb árrésű megrendelések ebben a szegmensben vannak.
Az árrés fogalma ebben a megközelítésben nem definiálható. A járműüzletág esetében ugyanis gyakran elfelejtik számításba venni azt az óriási befektetést, amelyet az elmúlt tíz évben tettünk annak érdekében, hogy megfeleljünk a honvédelmi tender elnyeréséhez szükséges követelményeknek. Ennek tükrében már nem tekinthető olyan hatalmas nyereségű üzletnek a katonai gépjárművek szállítása. Ráadásul a honvédelmi szállításoknál az igények előrejelezhetősége sokkal nehezebb, mint a másik két üzletágban. A haderőreform miatt a 15 éves keretmegállapodás ellenére sem látható teljesen pontosan, hogy a jövőben mennyi járműre lesz szüksége a minisztériumnak. Ezért itt a rugalmasságra, a vállalt kötelezettségek teljesítésére és a stabil jövedelmezőségre koncentrálunk.
A minisztériumon kívül vannak-e más vevői a járműüzletágnak, amelyek csökkenthetik a függőséget?
Természetesen, hiszen az autóbuszalváz-vásárlók is - mint például Ikarus Egyedi Autóbuszgyártó Kft. - az üzletág vevői közé tartoznak. De a több lábon állást kívánjuk elősegíteni azzal, hogy ide integráljuk az alkatrészüzletág győri üzemét, hiszen ott az alvázakhoz hasonló termékek készülnek.
Ha már szóba került az Ikarus, sikerült-e a Rábának új üzleti kapcsolatokat kiépítenie a Szovjetunió utódállamaiban, ahol a szocializmus leáldozásával a magyar buszexport is összeomlott?
A Rába képes volt arra, hogy a hullámvölgyek ellenére fönntartsa stratégiai kapcsolatait Oroszországban, s ezek az elmúlt években gyümölcsözni kezdtek. Ma már elmondhatjuk, hogy árbevételünk négy-öt százaléka a FÁK-országokba irányuló exportból származik. A további bővülés attól függ, hogy az elkövetkező években milyen mértékben támogatja az orosz állam a tömegközlekedést. Abból a szempontból versenyelőnyt élvezünk, hogy a hagyományos beszállító-vevő viszony helyett figyelembe vesszük az orosz ipar prioritásait, és a helyi összeszerelést megvalósítva lehetővé tesszük partnereink számára, hogy az ottani munkaerőt foglalkoztassák.
Hogyan látja a Rábát három év múlva?
Úgy gondolom, hogy a Rába Rt. 2007-ben a piacgazdasági elvek szerint működő, transzparens, rugalmas cégcsoportként és nyereségesen fog működni.
