A második helyezés - vesztett pozíció

Alig egy hónapja a Magyar Európai Üzleti Tanács vezetőjének választották meg. Volt más jelölt is?

A jelölőbizottság konzultált a tagokkal, és ennek eredményeként engem jelöltek az elnöki tisztségre. Más név nem merült fel. Meglepett a felkérés, de szívesen igent mondtam, mert elnökként sokkal többet tudok tenni azért, hogy a magyar gazdaság egészének versenyképességét előre lehessen mozdítani egy olyan nemzetközi csapattal, amelynek tagjaival élmény együtt dolgozni.

Mióta vesz részt a tanács munkájában, és miként lett a tagja?

Négy éve. A tanács a 46 európai gyáriparost tömörítő Gyáriparosok Európai Kerekasztala (ERT) kezdeményezésére 1998-ban jött létre, és tagjai az ERT-ben képviselt európai multinacionális vállalatok magyarországi elnökei, vezérigazgatói lehetnek. Jómagam a FIAT akkori magyarországi vezetőjének ajánlásával kerültem a tagok közé.

Volt-e konkrét haszna, eredménye az elmúlt évek munkájának?

Feltétlenül. Ha nem érezném a létjogosultságát és az eredményességét, nemhogy az elnöke, de a tagja sem lennék a testületnek. Meggyőződésem, hogy az üzleti tanács komolyan segíteni tudta Magyarország európai uniós csatlakozását, hiszen az éves jelentések nemcsak Budapesten forogtak az arra illetékes állami vezetők kezében, de Brüszszelben is az Európai Bizottságban. A csatlakozási tárgyalásokon mindkét fél delegációjának munkaanyagában szerepeltek politikamentes megállapításaink, annak az üzleti közösségnek a tapasztalatai, véleménye, amely a magyar gazdaság növekedési pályája szempontjából meghatározó. Még a kritikus megállapításokat is nyitottan fogadták az egymást váltó magyar kormányok, hiszen ezek nem a napi gazdaságpolitika viharaival foglalkoznak, hanem távlatokat, esélyeket rögzítenek.

Mégis az a tapasztalat, hogy a legjobb szándékkal megfogalmazott, égető problémákat felvető javaslatok is csak évekkel később kerülnek napirendre. Ez nem bántja önt?

A mi feladatunk az, hogy megjelöljük a területeket, ahol szükség van a változásra, és megfogalmazzuk az irányokat, de az már nem a mi kompetenciánk, hogy a mindenkori kormány mit valósít meg belőlük. A kormányzati szándék mindenkor adott a jobbításra, de az más kérdés, hogy mennyit képesek megvalósítani belőle. A baj az, hogy hiányoznak a kormányciklusokon átívelő programok. Csodát vagy akár csak gyökeres változtatást a nagy elosztási rendszerekben egyetlen ciklus alatt nem lehet elérni. Arra van szükség, hogy a mindenkori kormány és mindenkori ellenzéke megállapodjon olyan minimálprogramokban, amelyeket - történjék bármi a politikai porondon - együttesen megvalósítanak. Ilyen nálunk még nincs, de bízom abban, hogy nem sokat várat magára.

Ismer esetleg valamilyen hatásosabb eszközt arra, hogy az üzene-teik célba érjenek?

Amit még tehetünk, hogy az idei éves jelentésünkben nem leszünk diplomatikusak. Nem udvariatlanságból, hanem mert nincs idő arra, hogy az elkövetkező egy évben, a választásokig ne történjék semmi. Itt toporognak az ajtóban a következő csatlakozó országok - Románia, Bulgária -, ahol olcsóbb a munkaerő, mint nálunk, s ha tétlenül szemléljük a fejleményeket, azzal esélyeket szalasztunk el. Minél attraktívabbá kell tenni ezt az országot kiszámíthatósága, stabilitása, a jövőbeni fejlődési pályája szempontjából. Ehhez pedig gyors és határozott döntések szükségesek.

Nem tart attól, hogy a további tétlenkedéssel nem csupán az elkövetkező egy év lehetőségeit, de a korábbi években kihagyottakat is el fogjuk bukni? A 2003-as jelentésükben azt is rögzítették, hogy a közvetlen tőkebefektetések új iránya Bulgária és Románia lehet, de ennek a folyamatnak Magyarország lehet a bázisa, amely nemcsak tőkebefogadó, hanem tőkekihelyező ország is. Hol tartunk ezen téren?

Igazából nem a tőkekihelyezés a fő profilunk, mi a magyar gazdaságra koncentrálunk. A tőkekihelyezések arra a néhány nagyvállalatra koncentrálódnak, amelyek a magyar piacot kinőve regionális nemzetközi céggé fejlődtek. Látni kell azonban, hogy a jövőben is inkább tőkebefogadók leszünk, és csak másodsorban, sokkal kisebb arányban tőkekihelyezők.

A tőkebeáramlással elégedett?

Lehetne nagyobb is. Egy beruházásért folytatott versenyben a második helyezés nem dicsőség, hanem vesztett pozíció. Sajnos az elmúlt években jó néhány nagyberuházásnál - például az autógyártásban - rendre Szlovákia mögé kerültünk.

Ön szerint miben kellene még jobbnak lennünk: tárgyalási technikában, kompromisszumkészségben, alapos felkészülésben, a kapcsolatrendszerek kiépítésében?

A felsoroltak mind nagyon fontosak, de másodlagosak. A befektető szempontjából ezeknél sokkal inkább döntő, hogy milyen és mennyire stabil, kiszámítható az adott ország gazdasági környezete, átlátható az adórendszer, milyen költségekkel kell számolnia, mennyit kell adóznia. Ezekben kell az élen járni, a potenciális versenytársakat megelőzni. Szlovákia például sikeres volt a háromszor 19 százalékos - áfa, társasági, személyi jövedelemadó - rendszerrel, amely világos, átlátható, egyszerű üzenet.

A csökkenő mértékű tőkebeáramlást is hatásosabban lehetne kamatoztatni, ha azokra a területekre hívnánk fel a figyelmet, amelyeknél saját erőforrásokkal is rendelkezünk, mint például az információtechnológia, a szoftveripar vagy a biotechnológia.

Az, hogy milyen prioritásokat fogalmaz meg az ország, nem a mi feladatunk, hanem azoké, akik a Nemzeti fejlesztési tervet állítják össze. Ez döntő fontosságú, hiszen 2007-től 2013-ig meghatározhatja majd a fejlesztések irányát, és ha úgy vesszük, ez lesz az első kormányokon átívelő program Magyarországon. Ezen túlmenően azonban a beruházó dönti el, hogy az egyes területeken kínált feltételek számára elegendő ösztönzést nyújtanak-e ahhoz, hogy idehozza a beruházását. Elsődleges fontosságú továbbá a makrogazdasági egyensúly megléte, amely az államháztartás, a nagy elosztási rendszerek reformja nélkül nem képzelhető el.

A Nemzeti fejlesztési terv koncepciójának elkészítésekor kikérték-e az önök véleményét?

Az előkészítés fázisában találkoztunk Baráth Etele miniszterrel s a koncepción dolgozó csapattal, és igen termékeny véleménycserékre került sor. Kíváncsian várjuk, hogy mi köszön majd vissza az általunk elmondottakból.

Az üzleti tanácsban tiszteletdíj nélkül végzik a feladatukat, de tudjuk, ha valaki egy ilyen "klub" tagja, abból azért más jellegű előnye származhat. Tapasztalt ilyet?

Az alapszabály rögzíti, hogy a tagok az általuk képviselt vállalat érdekében nem folytathatnak lobbitevékenységet, és ezt szigorúan betartjuk. Nekünk az a célunk, hogy a versenyképesség és ezáltal az egész gazdaság minél gyorsabban növekedjék, hiszen azzal mindenki jól jár. Ebben a kérdésben tökéletes az egyetértés az üzleti tanácsban még azon tagok között is, amelyek a piacon kőkemény versenytársai egymásnak.

És a belső, a célzott információáramlás nem jelent előnyt?

Közvetetten igen, hiszen más üzletágak tapasztalatai adott esetben szélesebb körben is érvényesek. Másrészt érdekes szembesülni első számú vezetők, egy nemzetközi csapat véleményével, hogy ők kívülről hogyan látnak bennünket, az iparágat, amelyben dolgozunk. Nyilvánvaló, hogy olyan kapcsolatrendszer alakul ki a tagok között, amely a későbbiekben is hasznos lehet.

Közel tíz éve vezeti az OMV Hungária Kft.-t. Itt már elérte azt a célt, amelyet belépésekor megfogalmazott, vagy hosszabb távra határozta meg saját vállalati elképzelésit, üzleti tervét?

Amióta idekerültem, teljesen más nagyságrendben, közegben mozogtam, távolabb kerültem a napi részfeladatoktól, és rám sokkal inkább a cég működésének szervezése, tervezése, a stratégia megalkotása és a munkatársak kiválasztása várt. Ezzel viszonylag könnyen megbirkóztam, ami valóban újdonságként hatott, és kemény leckét adott fel, az a sajtóval, a médiával való találkozás, amely a kezdetben olykor ütközést jelentett. Beletanultam ebbe is, megértve, hogy adott eseményt teljesen más nézőpontból értékelnek. Ez segít abban, hogy korrekten kezeljem az inkább szenzációra kihegyezett kérdéseket is.

Korábbi interjújában azt olvastam, hogy a cég menedzsmentjére a legbüszkébb. Megerősíti ezt a "vallomását"?

Igazi sikertörténetnek érzem azt, amit megalkottunk. Az első tíz év a "pionír időszak" volt, amikor nagy önállóságot kaptunk, és értékelték a kreativitásunkat. Így született meg a közkedvelt OMV Bécsi kávézó, Magyarország első multibranch hűségprogramja, a Supershop, és ez a gondolkodásmód eredményezte a dunai tárolótelepünk megépítését is.

A cég irányításának átvételekor hány százalékos piaci részesedésre tört a magyar piacon?

A nulláról indulva 10 százalékos részesedést jelöltünk meg, olyan helyzetben, amikor a rajtvonalnál tizenegy kemény ellenfél sorakozott fel. Akkoriban kevesen fogadtak volna arra, hogy 2005-re az OMV a piacvezető hármasban lesz, ugyanakkor számos világcég Magyarországon már nincs jelen. Erős hálózatot építettünk ki, és jelentős akvizíciókat hajtottunk végre - három más cég hálózatát vettük meg -, és ez nagyban hozzájárult ahhoz, hogy jelenleg 17 százalékos a piaci részesedésünk.

Átcsoportosítja az idejét, hogy elnöki teendőit is el tudja látni?

Az ilyen megbízatások nemcsak viszik, de termelik is az energiát. Most ugyan sok a tennivaló, mert a finisébe fordult az éves jelentés elkészítése, amelyet július közepén hozunk nyilvánosságra, de az első számú feladatom továbbra is az OMV vezetése marad, és minden csak azután következik.