Térhódítás Develor módra

- Milyen változást hozott a tanácsadói és tréningpiacon, hogy jó néhány társaság a magyar mellett a regionális piacon is felvásárlásokba, új cégek alapításába kezdett?

- Megteremtette a lehetőségét annak, hogy az eddigieknél sokkal könnyebben és hatékonyabban lépjük át az országhatárt. Sőt a kelet-közép-európai vállalkozások megerősödését követve már nemcsak a magyar, hanem a térség más országaiban tevékenykedő regionális multik első számú beszállítójaként is megjelentünk. Ahogy például az OTP vagy a Mol a magyar piacról kiindulva kezdte meg a környező országokban tevékenykedő, hasonló profilú társaságok felvásárlását, ugyanúgy mondjuk a cseh, a lengyel piacon is akadnak olyan cégek, amelyek saját országukból kiindulva kezdtek sikeres, regionális térhódításba. Bár a tulajdonosi vagy éppen a tevékenységi körüket tekintve igencsak különböznek, abban egyformák, hogy a számukra ismeretlen, új piacokon nem arra vágynak, hogy szolgáltató céget keresve más tréningtársaságok uniformizált know-how-ját használják.

- Mert?

- Mert olyan életszerű szolgáltatásra van szükségük, amit csak a helyi kapacitásokkal rendelkező, az adott piaci viszonyokat, sajátosságokat tökéletesen ismerő szolgáltató cég képes nyújtani. Számukra ez azért létszükséglet, mert amíg a fejlett nyugati demokráciákban nem érheti nagy meglepetés a befektetőt, a kelet-közép-európai régió piacai nemcsak a nyugat-európaitól különböznek, hanem egymástól is.

- Az eddigi tapasztalatok alapján mennyire éri meg a regionális terjeszkedésbe fektetett energia?

- A Develor már évekkel ezelőtt felismerte, hogy a magyar piacon korlátozottak a fejlődési lehetőségei, és az évi átlagosan 30-40 százalékos árbevétel-növekedés hosszú távon nem tartható fenn. Ezért döntöttünk úgy, hogy a közeli, hasonló gazdasági helyzetben lévő országokban is megvetjük a lábunkat. A döntés gyorsan meghozta az eredményt, hiszen ma már nem ritkaság, hogy mondjuk a lengyel cégünk olyan megbízást szerez, amelynek eredményeként a megrendelő lengyelországi érdekeltségei mellett a cseh és a szlovén leányvállalatainál is tréninget kell tartani. Vagyis a Develor magyarországi központjának nincs is szerepe az üzlet megszerzésében és a megvalósításban sem. A gyakoribb persze még ma is az, hogy a mi regionális vagy multinacionális megbízóink keresnek meg azzal, hogy a régióban tevékenykedő leányvállalataik sikerességéhez is hozzájáruljunk.

- Mi a garancia arra, hogy a partnerek is ugyanazt a minőséget adják külhonban, mint amit önök itthon nyújtanak?

- Először is az, hogy nem egy franchise-hálózatot építettünk fel. A Develor egy bevált üzleti modellen alapuló vegyes vállalatok formájában működő hálózat, és mint ilyen egyedi itt a környékünkön. Csehországban, Szlovákiában, Romániában, Horvátországban, Szlovéniában és Lengyelországban ezért meghatározott részt tulajdonolva garantáljuk a minőségi kontrollt. Bulgáriában, Oroszországban, Svájcban és Egyiptomban pedig jó nevű piaci szereplővel társulva vagyunk jelen a piacon egyelőre, ebből a kapcsolatból kell kinőnie a modellnek megfelelő működésnek.

- A régiós átlagnál jóval fejlettebb svájci jelenlétnek milyen hozadéka van?

- Amellett, hogy a lehető legtöbb piacon igyekszünk a partnereink igényeinek kielégítésére, magunk is profitálunk abból, hogy a svájci üzleti kultúrát, piaci magatartást megismerjük és a kelet-közép-európai viszonyokra adaptáljuk.

- Hogyan sikerült újabb és újabb piacokon megjelenniük?

- A mi filozófiánk lényege annyiban különbözik a piacon megszokottól, hogy nemcsak a szakmai munka magas színvonalára koncentrálunk, hanem a hosszú távú eredmények érdekében a belső szervezet professzionális felépítését, működtetését is kulcsfontosságúnak tekintjük. A másik, hogy a nemzetközi versenytársainkkal ellentétben mi sosem egy terméket adunk el a partnervállalatainknak, hanem olyan üzleti modellt kínálunk, amely mindig figyelembe veszi ugyan az adott piac sajátosságait, de nem enged rengeteg minőségi kritériumból. Ilyenek közé tartozik a trénerek és tanácsadók felvételi és képzési rendszere, a termékfejlesztés metodikája, a szervezeti struktúra és egyes munkakörök aránya vagy éppen az alkalmazott informatikai rendszerek, de még hosszan sorolhatnám.

- A szervezet fontos, de egy idegen országban miként találnak minőségi embereket?

- Ez valóban kulcskérdés, hiszen a piacunkon a tanácsadó szaktudása, piaci ismerete, személyisége ugyanolyan fontos, mint maga a termék. Ezért mindenütt az az alapelvünk, hogy nem fiatal pályakezdőket keresünk, hanem olyan elismert szakembereket, akik megfelelő referenciákkal rendelkeznek, hangsúlyoznom kell, hogy nem trénerként, hanem értékesítőként, vezetőként szereztek tapasztalatokat. A tréneri és tanácsadói szakmát a mi dolgunk megtanítani és folyamatosan karbantartani. A saját és az ügyfeleink érdekében is egy teljesen objektív mérce szerint történik a kiválasztás. Jól jellemzi ezt, hogy például Magyarországon száz jelentkezőből átlagosan kevesebb mint egy embert veszünk fel. Inkább tartunk tíz, bonyolult kiválasztási procedúrát, mint hogy utána szembesülnünk kelljen a kudarccal. Ugyanezek az elvek vezérelnek minket a külföldi érdekeltségeinknél is.

- Miként lehet a különböző piacokon azonos rendszert, de mégis különböző megoldásokat alkalmazni?

- Nálunk minden új kolléga betanítását nemzetközi mestertrénerek végzik egy megtervezett folyamat szerint. Így nemcsak a kiválasztási, hanem a betanítási rendszer is egységes. Mindez a különböző piacokon tevékenykedő munkatársaink, partnereink kommunikációját is megkönnyíti. A szakmai alapok megszerzése után következik a helyi viszonyokra épülő ismeretek átadása.

- Mennyi türelmi időt adnak az új kollégáknak?

- Mivel a kiválasztásra nagy energiákat fordítunk, az az érdekünk, hogy mindenkinek, aki arra érdemes, megadjuk a sikerességhez szükséges támogatást. Konkrét határidőt sohasem állítunk fel, de ha azt tapasztaljuk, hogy az adott – régi vagy új – kolléga nem képes megfelelni az elvárásoknak, nem húzzuk sokáig a búcsút. Mivel vezető kollégáink folyamatosan ellenőrzik a trénereket munka közben, és igyekeznek visszajelzésekkel támogatni a munkájukat, gyorsan kiderülnek a problémák is, szerencsére elég ritkán.

- A folyamatos fejlődésben lévő re-gionális multik mennyiben mások, mint a globális hálózatot működtető nemzetközi cégek?

- A legjobb kifejezés talán az, hogy életközelibbek. Arra gondolok, hogy amíg a globális hatékonyságnövelés érdekében a multinacionális vállalatok olyan nagy rendszereket kénytelenek működtetni, amelyek egy-egy régión túl elveszítik a hatékonyságukat, addig a regionális multiknak kisebb földrajzi kiterjedésben kell megoldásokat találniuk. Nem hiszek abban, hogy ami működik az USA-ban, az ugyanúgy működik mondjuk a Balkánon vagy éppen Afrikában. A regionális cégek versenyelőnye abban rejlik, hogy kisebbek, rugalmasabbak, és a regionális sajátosságokat is jobban figyelembe veszik.

- Mindez mit jelent a tanácsadó számára?

- Rugalmatlan és erősen egyszerűsítő belső folyamatok helyett mi is nagyobb mozgásteret engedő rendszereket adaptálhatunk és vezethetünk be leányvállalataiknál. Emellett a regionális multik a számukra ismeretlen új piacokon jobban igénylik a támogatásunkat, és mivel nemritkán egyedi helyzetek megoldására is szükség van, gyakran kifejezetten szorgalmazzák az együtt gondolkodást. Ez is megkönnyíti a projektek sikeres kivitelezését.

- Az egyre telítettebb piacon milyen lehetőségeket lát a további fejlődésre?

- A legtöbb ágazatot érintő profitemésztő ádáz versenyben nagyon nagy jövőt jósolok a Kék óceán stratégia – Blue Ocean Strategy – nevet viselő tanácsadói beavatkozásnak, amely egy új és rendkívül hatékony stratégiai tervezési eszköz ahhoz, hogy egy vállalat kitörjön a megszokott mozgásteréből. A módszer elnevezése is erre utal, abban segít a Kék óceán tanácsadó, hogy a cég ki tudjon törni az ágazati keretek közül, amit piros óceánnak is szoktak nevezni – utalva a küzdelem keménységére és a vér színére –, és egy ún. kék óceánt találva új jövedelmező és növekedést nyújtó teret találjon magának. Az Insead Egyetem professzorai által kifejlesztett Blue Ocean Strategy módszertan lényege többet jelent a piaci rések kihasználásánál (niche-marketing), mert olyan működési területek felfedezését jelenti, ahol az értékinnováció eszközrendszere által a jelentős és dinamikus növekedés profitráta-emelkedéssel párosul. A módszer újszerűségét és értékét felismerve a Develor felvállalta, hogy sok hónapos előkészítés után nemzetközi minősítésen átesett tanácsadóival ősztől a BOS módszertant is bevezeti, elsőként Magyarországon.

1994–97 között az Inside Rt. divízióvezetője,

1997–99 között a Hat Reklámügynökség operatív igazgatója, 1999-től a Develor Tanácsadó Zrt. (illetve jogelődje, a Door Training Kft.) hazai és regionális vezérigazgatója.

Magánügy. A cégvezető több éve menyasszonyával él együtt budai otthonukban, kedvenc időtöltésük az utazás. A sportra több időt szánna, de a hálózat növekedéséből fakadó külföldi távollétek ezt most nem teszik lehetővé.

1994–97 között az Inside Rt. divízióvezetője,

1997–99 között a Hat Reklámügynökség operatív igazgatója, 1999-től a Develor Tanácsadó Zrt. (illetve jogelődje, a Door Training Kft.) hazai és regionális vezérigazgatója.

Magánügy. A cégvezető több éve menyasszonyával él együtt budai otthonukban, kedvenc időtöltésük az utazás. A sportra több időt szánna, de a hálózat növekedéséből fakadó külföldi távollétek ezt most nem teszik lehetővé. Cég: Develor Zrt. A mára több mint 70 fős Develor, illetve jogelődje, a Door Kft. 1992 óta van jelen a hazai és a közép-európai képzési és tanácsadási piacokon.

A régió 11 országában érdekeltséget működtető társaság az 1998-as átstrukturálás óta átlagosan éves 30 százalékos növekedést produkál, és tavaly már közel egymilliárd forintos forgalmat realizált.

Az idei előrejelzés 1,3 milliárd forintos forgalmat ígér, ez több mint négyszerese a piac második szereplője árbevételének. A hosszú távú cél az, hogy 20 vállalatra bővüljön a hálózat, Európán kívüli vegyes vállalatokkal. Pénzügyi célkitűzésük, hogy 2010-re a régióban tevékenykedő érdekeltségek forgalma meghaladja a hazai cég forgalmát.-->