Az MI a legemberibb IT-projekt

Az, hogy sok cégnél a mesterséges intelligencia (MI) bevezetése nem hozza meg a remélt eredményeket, azt mutatja: az eszköz önmagában kevés a sikerhez. Az igazi kihívás abban rejlik, hogy a szervezetek hogyan tudnak kultúrában, működésmódban és gondolkodásban alkalmazkodni az új világhoz. Azaz hogyan tudják az embereket, a kollégákat felkészíteni az új munkavégzésre. A mesterséges intelligencia bevezetése ugyanis a legemberibb IT-projekt, amelybe egy vállalat belefoghat. Elsősorban nemcsak a technológiáról, hanem az ott dolgozó emberekről szól. A bevezetés sikere azon múlik, hogy hogyan tudunk vele együtt dolgozni szervezetként, csapatként, egyénenként. Ez nem technológiai vagy IT-, hanem sokkal inkább HR-feladat.

MI – Az ellenállás nem technológiai, hanem érzelmi alapú

A modern MI-rendszerek könnyen hozzáférhetők, gyorsan beépíthetők, és felhasználóbarát módon működnek. Kérdés azonban, miként fogadja a szervezet – pontosabban: az emberi közösség – az új szereplőt. Az ellenállás leggyakoribb oka a félelem. Vannak, akik attól tartanak, hogy elveszítik a munkájukat. Másokban az a kétség merül fel, hogy az MI leleplezi gyengeségeiket. És olyanok is akadnak, akik egyszerűen csak a megszokott működést féltik, vagy az elembertelenedés folyamatától tartanak. Ezek az érzések természetesek, és nem lehet őket figyelmen kívül hagyni. A legrosszabb, amit egy szervezet tehet, hogy átlép rajtuk, és csak a technikai oldalt próbálja kezelni. Ha ugyanis a munkatársak nem érzik magukat biztonságban, nem lesznek hajlandók együttműködni az új rendszerrel még akkor sem, ha az objektíven nézve javítaná a munkájuk minőségét, hatékonyságát.

Kritikus tömeg: amikor már az a furcsa, ha valaki nem használja

A generatív MI egyedi megoldásai egy szervezetben nem tudnak hatékonyan terjedni úgy, hogy központilag előírják. Akkor működik jól, ha a szervezet tagjai közül elismerjük azokat, akik már eleve próbálták, így egyre többen kezdik el önként alkalmazni, és egymástól tanulva alakítanak ki jó gyakorlatokat. A bevezetés első szakaszában érdemes azonosítani azokat a kollégákat, akik nyitottak az újdonságokra, és szívesen kísérleteznek, és őket megnyerni „MI-nagykövetnek”. Nem kell mindenkit egyszerre meggyőzni, elég, ha elérjük a kritikus tömeget – amikor már nem az a furcsa, ha valaki használja, hanem az, ha valaki még nem. Az elején nem az számít, hogy ki ért a technológiához a kollégák közül, hanem az, hogy ki meri kipróbálni, mer vele kísérletezni és tapasztalatait megosztani munkatársaival. A változás így a jó példákon keresztül terjed, alulról, nem felülről. 

Ezeket az előreszaladó kollégákat nevezhetjük MI-nagykövetnek. Ők nem szakértők vagy technológiai guruk, hanem olyan munkatársak, akik kipróbálnak valamit, és megosztják a tapasztalataikat. A történeteik, sikereik, kudarcaik többet számítanak, mint a formális oktatási anyagok, mert hitelesebbek a kollégák szemében. Ha a kritikus tömeg megvan, a szervezetben egyre több olyan történet születik, amelyben a generatív MI segített egyszerűsíteni egy adminisztratív folyamatot, felgyorsítani egy elemzést vagy előkészíteni egy prezentációt. Ezek a tapasztalatok összeadódnak, és megalapozzák azt a kultúrát, amely már nem fél a mesterséges intelligenciától, hanem partnerként kezeli.

MI-partner: új szerepkör a HR és az üzlet határán

Ahhoz, hogy az MI sikeresen beépüljön a szervezet működésébe, szükség van egy olyan szereplőre, aki érti az üzleti célokat, és egyben tisztában van az MI alapvető működésével. Ezt a szerepkört MI-partnernek nevezhetjük, hasonlóan ahhoz, ahogyan korábban a HR-partner pozíciók jelentek meg. Az MI-partner alapvető feladata, hogy hidat építsen az üzleti célok és a technológia között. Ebbe az új szerepkörbe olyan embert érdemes kinevezni, aki nem fejlesztő, nem tanácsadó, hanem tolmács: lefordítja az üzleti problémát technológiai kérdéssé, és vissza is fordítja az MI válaszait úgy, hogy az a vezetők és munkatársak számára érthető legyen. 

A jó MI-partner egyszerre képes átlátni egy szervezet működését, felismerni a javítási lehetőségeket, és elég jól ismeri az MI eszközöket ahhoz, hogy javaslatokat tegyen. Ez a szerep gyakran belső kollégából alakul ki, aki érti az üzleti folyamatokat, és szívesen foglalkozik új eszközökkel. A lényege azonban nem a technikai mélység, hanem a rendszerszintű gondolkodás és az együttműködési készség. Az MI-partner segíthet eldönteni, melyik folyamatra érdemes MI-t alkalmazni, és hol van a pont, ahol az emberi döntés nem váltható ki.

Tanulás, bizalom, visszajelzés: mesterséges intelligencia, ésszel

Az MI-eszközök bevezetése sosem csak technológiai kérdésként dől el, hanem inkább a szervezeti kultúra kérdéseként. Ahol van bizalom, ott lehet kérdezni, lehet hibázni, lehet tanulni. Ahol nincs, ott a legjobb eszközök sem segítenek. Ezért minden bevezetés három alappillére a képzés, a folyamatos támogatás és a rendszeres visszacsatolás. A tanulás nemcsak tréningen történik, hanem akkor is, amikor valaki mer kérdezni, mer kipróbálni valamit, és megosztja a tapasztalatát. A kultúra ott alakul, ahol ezeknek van helye. A jövő versenyképessége pedig azon múlik majd, hogy a HR-szakemberek képesek lesznek-e hatékonyan kezelni ezeket az új szerepeket és kihívásokat.