Dezse Margaret, az Ernst &Young partnere elmondta: a 2008-2009 bebizonyította, hogy a tőke a király. A cég végzett egy tőkebizalmi felmérést a magyar cégek körében, amelyet júniusban végeznek el újra. Az előző vizsgálatból azt látták, hogy organikus növekedés korlátozta a hazai cégeket, az akvizíciós étvágy alacsony volt. 19 százalék még mindig túlélésre játszik, miközben ez nemzetközi szinten már csak 9 százalék – mutatta be a szakértő.
A fúzióknál az a probléma, hogy a tulajdonos nehezen adja ki az irányítást a kezéből. A kockázati társaságok közül vannak, akik stratégiát is hoznak, amelyet más befektetések tapasztalatai alapján tudnak kidolgozni. De ezek négy-öt éven belül akarnak profitot realizálni. Mások csak krízismenedzsmentet hajtanak végre, de ennek a végén is valami pluszhoz juthat az eredeti tulajdonos – tette hozzá Dezse Margaret.
Fontos, hogy a befektetők között próbáljon versenyt generálni a vállalkozó. Figyelembe kell venni, hogy egy ilyen folyamat többlet-erőforrásokat igényel mindkét fél részéről. A tranzakció során a vállalkozó tapasztalt szakemberekkel áll szemben, emellett érzelmi szempontokat is figyelembe vesz, ezért is szükségük van professzionális segítségre – összegezte.
Pintér Zoltán az Ernst &Young menedzsere előadásában a kkv-k etikai és bizalmi kérdéseit mutatta be. Sokszor szembesülnek a vállalkozók kétes, etikátlan esetekkel, nagy a korrupciós kitettség. Az eszközök rendelkezésre állnának a fellépésre, de nem alkalmazzuk ezeket, nincsenek számonkérések. Ez a környezet az érdekérvényesítő képességek legyengülésével jár, megszűnik az egymás iránti bizalom. A jogszabályokban felejtett kiskapuk lehetővé teszik, hogy el lehessen érni dolgokat, ám számon kérni nem lehet. Ugyanakkor a korrupciós ügyek 90 százaléka rejtve marad, mert az érintettek nem fordulnak rendőrséghez.
Az etikai kódexet alkalmazó cégeknél forró drótot kell létrehozni, a bejelentés lehetősége ugyanis önmagában 60 százalékkal mérséklik az etikai vétségeket. Egyéb esetben csak a véletlen segítségével derülhetnek ki ilyen esetek. Számba kell venni a kulcspozíciókat betöltő embereket. Nagy károkat tud okozni egy olyan alkalmazott, aki az előéletével kapcsolatban eltitkol valamit, vagy valótlan információkat közöl. A konfliktusokat fel kell vállalni, a jó nemzetközi gyakorlatokat pedig át kell venni – érvelt a szakértő.
Vahl Tamás, az NNG ügyvezető igazgatója bemutatta cége elmúlt években mutatott fejlődését. Jó időben jó partnerek jöttek össze 2004-ben, játékszoftver-fejlesztők, navigációs eszköz értékesítők és térképészek társultak, hogy pótolják azt a hiányt, ami a magyar navigációs piacon volt. 2006-ban a CEBIT-re ment a cég az iGo-val, ott sorban álltak az érdeklődők, mert egy nappal a rendezvény előtt sikerült egy 1 GB-os kártyára rátenni. Ekkor sok megrendeléshez jutott a vállalkozás.
Az szabadalmakkal nehéz egy kisvállalkozásnak operálni, mert a nagy cégek tízszer annyival rendelkeznek. A navigációs piac mára túlhaladt a csúcson, ezért a továbblépésen kellett gondolkodnia az NNG-nek. Az autóipar felé még látnak lehetőséget, miközben az okostelefonok a személyi navigációt jócskán visszaszorították. Ezen a területen sokkal nagyobb céggel állnak szemben, ezért más szemléletet követel meg a cégtől. Az autóipari cégekhez az online felülettel jutottak be, miközben eredetileg nem is erre fejlesztették ki – vetítette előre a jövőt Vahl.
Tibor Dávid, a Masterplast elnöke megismételhetetlennek tartja cége sikertörténetét, de sok olyan faktor van benne, amelyet más vállalkozások is hasznosíthatnak. Mára közel 700 alkalmazottja van a kezdetben igazi garázscégként induló vállalkozásnak. Környezetbarát szigetelőanyagokkal, fóliákkal foglalkozik a cég. A nemzetközi terjeszkedést 3 évesen kezdte a cég, először Szlovákia felé nyitottak, tehát viszonylag korán. Arra alapoztak, hogy az építőiparban a régió elég nagy hasonlóságot mutat, ugyanazok a mozzanatok megismétlődnek előbb-utóbb mindenhol – mutatta be tapasztalatait a fiatal üzletember.
Minden cégnek megvan az az életciklusa, amikor a piac húzza, vagyis szükség van a kellő időpillanat felismerésére. Az építőipar rendkívül lassan mozgó ágazat, sokszor éveket, évtizedeket is várni kell az újítások elterjedésére. Az induláskor nagyon erős kínálati piac volt, vagyis a kereskedők csak korlátozottan jutottak hozzá a termékekhez, itt hozott újszerű szolgáltatást a Masterplast, és így tudott robbanásszerű növekedést elérni. A cég akkor tudott sikeresen belépni egy új piacra, amikor az még csak kialakulóban volt, kicsit megelőzve a valós igényeket. Így az intenzív fejlődés idejére megszerzi a cég a kezdeti ismertséget. A külföldi terjeszkedés során egy legalább 25 százalékos érdekeltséggel rendelkező külső partner bevonásával igyekeztek a kellő motivációt megteremteni. Jó ugródeszkát jelentenek a határon túli magyarok, akik büszkék arra, hogy egy magyar anyacéghez tartozhatnak – számolt be Tibor Dávid.
A Trigránit ingatlanfejlesztő cég vállalkozási tapasztalatait osztotta meg a hallgatókkal Török Árpád, a vállalat vezérigazgatója. A Masterplasthoz hasonlóan néhány országból kivonultak, ezzel együtt is 2 milliárd eurót meghaladó éves forgalmat bonyolítanak, és az iroda- és üzletbérlők száma 800 felett van. A cég stratégiája, hogy egy terület megvásárlásától kezdve maga viszi végig a projektet, és még az elkészülte után is üzemeltetőként megtartják. Demján Sándor gyakorolja a menedzsment jogokat, mint ahogyan a cég létrejötte óta folyamatosan – mondta el az üzletember.
A vállalat sikerét az ősvállalkozói szellem, vagyis a fatalizmus határozta meg, a cég sosem ismert lehetetlent. A képzett, ütőképes, tapasztalt, de fiatal menedzsment biztosítja az agilitást, ami a flexibilis, gyors döntéshozatalt teszi lehetővé. A nemzetközi terjeszkedés során sosem gyarmatosítanak, mindig alkalmazkodnak a helyi igényekhez. A tanulásképesség és a méret is előnyt jelent, részben ugyan nagy cégről van szó, ám a valódi döntéshozatal szűk körben zajlik – mutatta be Török.
