Honnan a kötődése a baromfiágazathoz?
Nem volt nehéz dolgom, a családomban én már a harmadik generációs baromfis vagyok. Édesapám az iskolái elvégzése után a nagyapám vállalkozásába állt be 1937-ben, és lett 17 éves korában baromfikeltető tanonc. A nagyapám az 1935-ös Békés megyei almanachban szerepel, mint aki 1907 óta foglalkozik baromfival. Ő építette fel az 1930-as évek elején Békéscsabán az első magyar mesterséges keltetőállomást. De hogy teljes legyen a kép, még megvan az oklevél arról, hogy nagymamám 1926-ban pekingi kacsákkal nyert első díjat egy országos kiállításon. Mire a második világháború után a hadifogságból megjött az apám, nagyapám már nem élt, és nem volt meg a keltető sem. De jó szakemberre szükség volt, és őt több hazai baromfikeltető üzembe is elküldték, hogy tegye rendbe, építse újjá őket. Így kerültünk 1958-ban Derecskére. Én ott sodródtam bele ebbe a baromfis világba. A gimnáziumi érettségi után nem volt kérdés, hogy agráregyetemre megyek, és az sem, hogy baromfis leszek. Amikor 1977-ben végeztem, Kisvárdára jelentkeztem egy baromfi-feldolgozó vállalathoz, ahová azonnal fel is vettek, mert apám után jól hangzott a nevem a szakmában.
Forrás: VG
Mi indította el arra, hogy önállósítsa magát és saját vállalkozásba kezdjen?
Egy nagyon jó baromfis céghez kerültem, ahol láttam, hogy a szocializmus gazdasági és politikai keretei között is lehet piaci gondolkodással, egy integrált típusú, szakmailag jól összerakott vállalatot működtetni. Soha nem politizáltam, de a 80-as évek második felében láttam, hogy a rendszer recseg-ropog, és úgy döntöttem, az összeomlást nem várom meg. Így 1988 tavaszán otthagytam a céget, hogy önálló vállalkozásba kezdjek. Két kis méretű tenyészteleppel, két keltetőüzemmel egyéni vállalkozóként folytattam a munkát. Akkor az egész szakma megdöbbent, hogy miért hagy ott valaki egy biztos termelési igazgatói pozíciót a bizonytalanért. Mire az összeomlás 1993–94-ben bekövetkezett szinte a teljes magyar élelmiszeriparban, addigra megtanultam a „maszek” gazdálkodást, és az ehhez tartozó új számviteli és adószabályokat is.
Melyek voltak a legnagyobb buktatók a vállalkozás életében? Hogyan sikerült ezeken úrrá lennie?
Az első időszakban az állattenyésztésre koncentráltunk, és egy organikus fejlődéssel az öt munkavállalótól és a 28 milliós árbevételtől eljutottunk odáig, hogy 2003-ban 350 főt foglalkoztattunk és 3,2 milliárd forint volt az árbevételünk. A vevőink oldaláról nagy volt a kitettségünk, ezért léptünk az élelmiszeripar felé. Azután a 2006-ban berobbanó első madárinfluenza-járvány elhozta az én szakmai életem első és egyben utolsó olyan évét, amikor veszteségesek lettünk. Két évvel később jött a gabonaár-robbanás, ezek tapasztalataiból pedig rájöttem, hogy az igazi válságokat csak dinamikus fejlődéssel lehet kinőni.
Milyen perspektívái vannak a cégcsoportnak?
Azt már 2012 körül elértük, hogy fölzárkózzunk az európai középmezőnyhöz, azóta pedig az a cél, hogy Európa élmezőnyébe tartozzunk. Idén 45, jövőre 50, 2019-ben 60, 2020-ban 70 millió csirkét akarunk levágni, amivel már benne leszünk a három legnagyobb csirkefeldolgozó cégben Európában. Az eddigi fejlődésben szerintem nagy szerepe van annak, hogy a legjobb vevőket választottuk. De a mi filozófiánk szerint nem az a legjobb vevő, aki gyorsan és sokat fizet, hanem az, aki kiszámítható, hosszú távú partnerségre törekszik, és nagyon sokat követel. Így nem lehet belekényelmesedni a középszerű színvonalba.
Miket tart pályája legnagyobb sikereinek? Egyáltalán, miben méri a sikert?
A sikert mindenki a gazdasági teljesítményben, az eredményben méri. Ez alól mi sem vagyunk kivételek. Ebben átmentem egy hosszú tanulási folyamaton; a 2008-as válságig az volt a fejemben, hogy a cég az enyém, és minden erőforrásával én rendelkezem. Majd a fiaim belépésével kialakult az a felismerés, hogy a cég pénze a cégé, és egy erős cég hosszú távon biztosítja a család anyagi jólétét. Sokféle terméket állítunk elő, de a legbüszkébb két „termékemre”, László és Péter fiamra vagyok. Őket 38-40 éve fejlesztem.
Annál is inkább, mivel az agrárágazatban az egyik legnagyobb kihívás a generációváltás, és ezt az önök cégcsoportjánál, úgy tűnik, megoldották. Tudatosan készült erre, vagy csak úgy „jött magától”?
A fiaimat kiskoruk óta tudatosan készítettem erre a pályára. Láttam bennük az ambíciót és a képességet is. Minden nyáron 4-6 hét kemény fizikai munkát kellett végezniük a baromfitelepeken, a takarmánykeverőben vagy a keltetőben. Ezt a családi vállalkozásoknál korai bevonásnak hívják. A kisvárdai gyárat 2004-ben vettük meg, és éppen erre az időszakra esett, hogy nagyobbik fiam, László, illetve rá két évre öccse, Péter szintén elvégezték az agráregyetemet, és azonnal beálltak a cégbe dolgozni, illetve sok-sok éven át tanulni. Ma pedig már ők a fő tulajdonosok. A generációváltásra tudatosan készültem, de magam sem gondoltam, hogy ez többéves, konfliktusoktól sem mentes folyamat lesz. Sokakhoz hasonlóan magamat is „sikereken edződött” alapítónak gondoltam, és mint ilyen, nehezen engedtem el magát a céget és a döntési kompetenciákat. Aztán végül rájöttem – bár nem könnyen –, hogy ha sikeres generációváltást akarok, akkor nem egyet, hanem kettőt vagy hármat kell hátralépni, hogy a fiaimnak legyen hová előrelépniük. Ez a folyamat három-négy évig tartott, és most már azt gondolom, hogy a két fiam belépése nélkül a közelébe sem értünk volna a jelenlegi eredményeinknek.
