Miközben definíciós probléma, hogy mi a coaching és mi a mentorálás manapság, egyértelmű, hogy napjaink bizonytalansága nyomán átalakultak a fejlesztési szokások is a céges kultúrákban: ahol még adnak rá, ott is a vezetőket fejlesztik csupán, az ő feladatuk, hogy az újonnan szerzett tudást elterjesszék a csapaton belül.
Akármilyen gazdasági témájú konferenciának, eszmecserének, beszélgetésnek a résztvevője az ember manapság, hallani fog a gonosz hármasról, amely felbolygatta a világunkat: ezek a koronavírus-járvány, az orosz–ukrán háború és a nyomukban kialakuló válság. Mindez természetesen hullámokat vetett a munkahelyeken is: át-, majd elkezdtek visszaalakulni az irodába járási szokások, ugyanígy átköltöztek munkafolyamatok a digitális térbe, majd pedig vissza a való életbe, és kiemelt feladat lett a költségcsökkentés, de legalábbis az emelt szintű hatékonyság.
Itt jön a képbe coaching típusú vezetés, illetve a mentorálás, amelyek szintén átformálódnak e bizonytalan időkben, és idomulnak a megváltozott helyzethez.
Elengedhetetlen képességek
„Sokan számoltak be arról, hogy kisebb, vagy legalábbis inflációs környezetben nem arányosan emelt büdzsével gazdálkodnak, ilyenkor pedig jellemző, hogy koncentráltabban fejlesztenek, és a kulcsemberek kapják meg azokat az erőforrásokat, amelyeket aztán szét tudnak osztani a csapataikon belül” – kezdte Kalmár Péter, az Eureka Consulting & Games vezetőképzéssel foglalkozó tanácsadó cég ügyvezető igazgatója, aki szerint két hatás egyszerre váltja ki, hogy a vezetők fejlesztése nagyobb prioritást kap.
Az első a költségkímélés, a másik, hogy az általános bizonytalanságban
a jelszó a reziliencia, és ebben szintén a csapatvezető személyek a legfontosabbak, mert ők az első bástya, amely megvédi a többi munkavállalót, az alegységet.
A csapat amúgy is fontos meghatározás, mert a szakértő szerint az egyénről a közösségre tevődött át a hangsúly.
„A csapatban való hatékony működés, a kommunikáció, az együttműködés ezért már most olyan készség, amely elengedhetetlen a startupok, pop-up vállalkozások és határokon átívelő szolgáltatócégek körében” – folytatta Kalmár Péter, aki szerint a vezetőfejlesztés azért is elsődleges, mert a vállalkozások felismerték, hogy ezek a formák nem működtethetők hozzáértő, fejlődni váró és a csapatot jól irányítani tudó vezetők nélkül.
Mi a coach és mi a mentor?
Sebők András IT-felsővezető, life & business coach szerint elavult a coaching pontos definiálása, inkább már a körülírás az okosabb, ha e témát kutatjuk. Eszerint a coaching egy olyan, ügyféllel folytatott partneri együttműködés, olyan gondolatébresztő és kreatív folyamat, amely arra inspirál, hogy az ügyfél a legtöbbet hozza ki magából személyes és szakmai szempontból is. Az együttműködéshez és a kommunikációhoz hozzávette a változás- és konfliktuskezelést, valamint a motivációt is, szerinte ezek a projektmenedzsment legnagyobb kihívásai manapság. A modellekben közös, hogy nagy vonalakban a felmérés, célmeghatározás, ügyfélmegismerés, opciókeresés, döntés, nyomon követés folyamatát használják.
Mégis világosan elkülöníthető jellemzői vannak a coachnak, illetve a mentornak, az előbbi ugyanis nem egy terület szakértője és a teljesítményoptimalizálás a célja, míg az utóbbinak a személy előmenetele.
Fotó: Manjunath Kiarn / AFP
Ha valaki vezetőként jelenik meg, és úgy is viselkedik, akkor mindegy, mi a titulus
– tette még hozzá Sebők András, aki végigvette azt is, hogy a projektmenedzsmentben miként érhető tetten a coachingszemlélet. Egy tízlépcsős folyamat szerint az akadályok feltérképezésétől a krízis és az eszkaláció tételein át lehet eljutni a megoldásig. Ezáltal lehet átfordítani az olyan, kezdetben meglévő negatív észleléseket, hogy a munkavállalót „nem értik meg”, „nem motiválja, amit éppen csinál”, „nincs idejük” olyan pozitív kijelentésekre, hogy „megértik”, „figyelnek rá”, „értik a nehézségeit” és „támogatják”. Így lehet a motiválatlan csapattagból elhivatottat formálni, ami összekapcsolódik azzal, hogy egyre fontosabb a munkavállalók pszichés jólléte, az úgynevezett wellbeing – erre Szopkó Beatrix, az Eureka üzletágvezetője is kitért mint munkaerő-megtartási lehetőségre.
A vége előtt kidobott könyv
Az Eureka egyébként márciusban jelentette meg a Képzés-fejlesztési Körkép 2023 című kutatását, amelyben a hazai trendeket és kihívásokat összegezték. Megállapították, hogy a képzések és fejlesztések fókusza is máshová kerül, a tavalyi, első ízben elvégzett analízishez képest idénre a legnagyobb eltolódás a képzések témaköreiben és a képzések kiszervezési hajlandóságában mutatkozik meg.
Kalmár Péter felhívta a figyelmet a sokszor elhanyagolt részterületekre, az utánkövetésre és a visszamérésre is. Kifejtette, hogy az utánkövetés a képzés-fejlesztési folyamat utolsó tartalmi lépése, ahol az elsajátított tudásanyagot elmélyítik, az átadott eszközök beépülését megfigyelik, a szokások meggyökerezését feltérképzik. Eközben a visszamérés arra szolgál, hogy megállapítsák:
az üzleti eredményekben is megjelent-e a fejlesztési folyamat, illetve ennek a folyamatnak a költségei megtérülnek-e?
Az ügyvezető hangsúlyozta, e téren nem feltétlenül a pénzügyi számok a lényegesek, egyéb mutatók is irányadók lehetnek, például a fluktuációs arány, a szenioritás átlaga, a brand ismertsége és az ügyfélvisszajelzések minősége.
„Sajnos még mindig előfordul, hogy a munkatársak fejlesztését programszerűen kezelik a cégek – rosszabb esetben pedig kötelességként –, nem pedig folyamatszerűen. Ugyanennyire fontos a folyamat vége, az utánkövetés és a visszamérés. Ha ezek elmaradnak, akkor a folyamatnak nincsen vége, nincs lezárva, olyan, mint egy könyv, amelyet az utolsó fejezet előtt kidobunk a kukába” – összegzett Kalmár Péter.
