Új termékekkel még ismeretlen piacokat céloz meg a Mol

A tőkeemelési lehetőség hosszabbítására kértek felhatalmazást a közgyűléstől. Van esetleg a menedzsmentnek egy titkos terve ezzel kapcsolatban?

Ez a lehetőség már rég benne van a Mol alapszabályában, amennyire én emlékszem, egyszer éltünk is vele, amikor a Slovnaft-részvények vásárlását részvénycserével hajtottuk végre. A felhatalmazás alapvetően egy olyan eszköz, amellyel az igazgatóság csak abban az esetben él, ha mondjuk egy közgyűlés összehívása ellentétes lenne az üzleti érdekekkel. Hiszen így például egy információ hamarabb kerülne napfényre, mint ahogy feltétlenül szükséges egy tranzakció lebonyolításakor. A tőkeemelés lehetősége egy stratégiai eszköz, az igazgatóság azonban soha nem menne bele az alkalmazásába, ha az ellentétes lenne a részvényesi érdekekkel – egyébként ezt a kondíciók sem engedik.

És az önöknél tartott Mol-részvények bevonását nem tervezik?

Az egy részvényre jutó osztalék mértéke 95 forint lett, ez 12 százalékos emelés az előző évihez képest. Emellett az erős eredményeink lehetővé tették, hogy, az előző évhez hasonlóan, az alaposztalékhoz képest további 50 százalékos mértékű rendkívüli osztalékot fizessünk. Így nem a bevonás volt a legfontosabb kérdés. Bár a részvényesek részéről néha megjelenik az igény, hogy vonjuk be a saját részvények egy részét, az igazgatóság álláspontja az, hogy ezeket fel tudjuk használni, ha tőkepiaci vagy inorganikus tranzakció keretében szeretnénk növekedést produkálni.

Mekkora kockázat a Mol működésére az olajár alakulása?

Hosszabb távon 50–70 dolláros hordónkénti ársávval kalkulálunk, hiszen előre kell terveznünk, nemcsak a beruházásokkor, hanem akkor is, ha vásárlással növeljük a készleteket. Ez pedig elengedhetetlen ahhoz, hogy megtartsuk az integrált működési modellünket. Ha szigorúan pénzügyi szemmel nézzük, akkor ez egy természetes hedge, amely kiegyenlíti az olajárak és a finomítói árrések ellentétes irányú elmozdulását. Ezért van az, hogy függetlenül a két tényező alakulásától, a Mol teljesítménygörbéje szinte egyenes, nincsenek benne kiugró hullámok. Egy készlet megvásárlásakor meg kell tudnunk becsülni a kitermelési potenciálját, részben a geológiai adottságok alapján, de azt is, hogy pénzügyileg meddig éri meg kitermelni. Hasonló a helyzet a finomítói beruházások esetén is, tehát az olajárra vonatkozó becslésünk elsősorban a tervezést segíti.

Bizonyították, hogy függetlenül az olaj árától, a Mol kiegyensúlyozottan hozta az eredményeket. Mindegy a Molnak, hogy mennyibe kerül az olaj?

Ha optimálisan van kialakítva az integrált működési modell, akkor a kilengések kiegyenlítődnek, ami hosszú távon is nagyon kiszámítható működést tesz lehetővé. A Mol készpénztermelő képessége ellenálló a leszakadó olajárak és a marzsok csökkenésével szemben is. Viharállók vagyunk.

A magasabb olajárak sem befolyásolnák a beruházási hajlandóságot?

Tartós tendencia esetén igen, hiszen a készletpótlás magasabb áron valósulna meg, a finomítói marzsok pedig zsugorodhatnának. Ez esetleg azzal járna, hogy projektek kerülnek a fiókba.

A finomítói beruházások alatt kapacitásbővítést kell érteni?

Nem elsősorban. Inkább egyéb, a downstream területet érintő beruházásokban gondolkodunk.Már 2016-ban, amikor meghirdettük új stratégiánkat, azzal számoltunk, hogy az olajipari termékek iránti kereslet a piacainkon hosszú távon csökkenni fog. A világpiacon ugyanakkor a nyersolaj-kitermelés nő, ráadásul a Közel-Keleten és a Távol-Keleten létesülő, egyre korszerűbb üzemek miatt a termékkínálat is bővül. Tehát a jelenlegi, nagyjából egyensúlyi helyzet el fog tolódni. Ebben az esetben a korszerű, messze az iparági átlag feletti, 70 százalékos magas hozzáadott értékű termékkihozatal – alapvetően benzin, kerozin, gázolaj –, amelynek előállításához jelentős technológiai beruházásokra volt szükség, túl sok lesz. A nyereség a végterméken van, ám kérdés, hogy a profitot hogyan tudjuk majd optimalizálni, amikor ilyen nyomás alá kerül a piac. Egy beruházás átfutási ideje a tervezéstől, engedélyezéstől kezdve a megvalósításig 10-15 év. Ezért kezdtük el az utóbbi években a vegyipari termékek értéklánca felé eltolni az optimumot, ehhez pedig beruházás és alapanyag kell. A projekteket idejében meg kell indítani ahhoz, hogy már akkor profitot termeljenek, amikor bekövetkezik a változás.

Tud majd a Mol abból hasznot húzni, hogy a tengeri hajózásban 2020-tól csak csökkentett kéntartalmú üzemanyag használható?

Egyet tudunk érteni a változtatás irányával, helyes, környezettudatos lépésnek gondoljuk. A Mol számára ez egy egészséges üzleti potenciál is, hiszen sok finomító nem tud ilyen minőségű üzemanyagot előállítani. A változás hatására a 2020-ra vonatkozó prognózisok alapján az EBITDA akár több százmillió dollárral is növekedhet.

Szakértői vélemények szerint az olajtársaságok stratégiát váltottak, a rövid, magasabb megtérülési rátájú, úgynevezett barnamezős beruházásokra helyezik

a hangsúlyt. Ez hosszabb távon a kínálat szűküléséhez vezethet, miközben a kereslet nem csökken érdemben, így visszatérhet

az olajtársaságok aranykora.

Ön nem ért egyet ezzel?

Kérdés, hogy hány társaság éri majd meg az aranykort. A nagy olajtársaságok erőforrásai biztosítottak, az öröklött „üzleteik”, például a korábbi gyarmatokhoz kapcsolódó vagy a háborúk utáni osztozkodáson elért kedvező pozíciók miatt. Ezzel együtt profitjuk elenyésző hányadát fordítják alternatív beruházásokra, például nap- vagy szélerőműprojektekre. A nyereségüket inkább kifizetik osztalékként, mert nem tudnak olyan növekedést biztosító projektet felmutatni, amelyet a részvényesek támogatnának. Fúziókkal sem igazán lehet növekedni a nagy piaci koncentráció miatt.

A Mol a mérete miatt is megteheti, hogy teljesen más stratégiát követ, mi új piacokat célzunk meg új típusú termékekkel.

A nagy kérdés a hatékonyság. Tud-e egy alternatív üzletág olyan hozamokat biztosítani, mint a hagyományos olajipari, hosszú megtérülési rátával működő iparág?

A Mol a környező országok többségében piacvezető, vagy az első helyeken áll. Ismerjük a kultúrát, gyáraink vannak, szakembereink, szervizállomásaink, kiszolgálóegységeink. Adódott a kérdés, hogy mit lehet mindezzel kezdeni azonkívül, hogy üzemanyagot értékesítünk. Ha ezen 10-15 év múlva kezdünk el gondolkodni, akkor már késő lenne.

Ezen stratégia mentén elképzelhető, hogy húsz év múlva a Molnál elektromos áramot tankolunk, és közben a nagybevásárlást is lebonyolítjuk?

Most nem tudjuk, hogy 20-25 év múlva lesz-e kiskereskedelmi hálózat, vagy az emberek a mobiltelefonjukon rendelnek majd mindent. Fontos szempont azonban, hogy a Mol töltőállomásai nagy forgalmú helyeken viszonylag nagy területet foglalnak el. A benzinkutakra ma már különböző szolgáltatások épülnek, autómosó vagy például a Fresh Cornerek. Tavaly több mint 40 millió csésze kávét adtunk el, úgy is fogalmazhatunk, hogy a Mol a régió egyik legnagyobb kávézója lett. Hazudnék, ha azt mondanám, hogy ez nem egy nyereséges üzlet. A fogyasztói szolgáltatások üzletágának jövedelmezősége 18 százalékkal nőtt, az EBITDA 423 millió dollár lett. Ez a csoportszintű 2,7 milliárd dolláros EBITDA-hoz képest kevésnek tűnhet, de ez a szám néhány évvel ezelőtt még 300 millió dollár sem volt, miközben a konszolidált EBITDA akkor is elérte a 2,3 milliárd dollárt. Ezért tervezzük a szolgáltatási kör további bővítését.

A Shell-kutakon a Tesco, az OMV-nél a Spar nyitott boltokat. A Mol nem tervez hasonlót?

A nagy olajvállalatok marginális tevékenységnek tekintik ezeket az üzletágakat, hiszen a kőolaj termelése és előállítása hozza az érdemi profitot az egész értékláncban. Ezért sokan kiszervezik a kereskedelmi tevékenységet, hiszen ennek a megszervezése, működtetése sok erőforrást leköt. Mi úgy gondoljuk, hogy miután mindenünk megvan hozzá, magunk üzemeltetjük ezeket az egységeket. Jó úton vagyunk ahhoz, hogy igazi kiskereskedő vállalat legyünk.

Új kitermelési területek megszerzésén nem is gondolkodnak?

Opportunista álláspontra helyezkedtünk, tehát ha van lehetőség, akkor mozdulunk. A készleteket növelni kell, a potenciális akvizíciós célpontok között első helyen szerepelnek az olyan országok, ahol már jelen vagyunk, helyismerettel rendelkezünk és ismerjük a résztvevőket is. A fókusz továbbra is Oroszországon, Pakisztánon, a Közel-Keleten, az Északi-tengeren és persze a Kárpát-medencén van.

A Molnak látványos a készpénztermelése. Ha a beruházási tervek a fiókban hevernek, egyre magasabb osztalékra lehet számítani?

Senkit ne tévesszen meg, hogy már második éve extraosztalékot fizetünk a részvényeseknek, a külső környezet, a beruházási igények tükrében ez a jövőben változhat. Ezért is hívjuk ezt rendkívüli osztaléknak. A hosszú távú finanszírozhatóságot nem akarjuk veszélyeztetni túlzott osztalékfizetéssel. Beruházások biztosan lesznek, az új poliolüzem például 1,2 milliárd euróból valósul meg. Kutatásra, kitermelésre is tetemes összegeket kell fordítanunk. A napi kitermelésünk 111 ezer hordó, de tisztában vagyunk azzal, hogy néhány mező gyorsított kitermeléssel üzemel, ami azt jelenti, hogy idővel gyors kitermeléscsökkenés következik be. Ezt pótolni kell majd. A norvég vizeken napi 50 ezer dollárba kerül a platform bérlése. Ez viszi a pénzt. Magyarországon aligha van még egy olyan vállalat, amely az elmúlt öt év átlagában annyit ruházott volna be, mint a Mol.

Évek óta az foglalkoztatja leginkább a befektetőket, hogy mi lesz az INA sorsa. Szabadulnának

a horvát leánytól?

Az INA fontos része a Molnak, és egyre jobban teljesít, sok üzletágban élen jár a csoporton belül. Sikeres évet zárt tavaly, viszont a hosszú távú hatékony működéshez elengedhetetlen, hogy a társaság ne politikai vagy szociálpolitikai célokat szolgáljon. Amikor a horvát állam 2001-ben, részben a Nemzetközi Valutaalap nyomására, úgy döntött, hogy privatizálja az INA-t, egy konszenzusos politikai döntést hozott, amelyet az egész ország elfogadott és támogatott. A Mol a folyamatban meghívásra vett részt, és a legjobb ajánlattevőként nyert a tenderen. El tudom fogadni, hogy időközben megváltozott a koncepció, és a horvátok azt szeretnék, hogy egy stratégiai fontosságú vállalat ne magánkézben legyen. Ha Zágráb úgy dönt, hogy visszaveszi, vállalnia kell az ezzel járó következményeket és pénzügyi kötelességeket.

Zágráb szakértőkkel értékeltetné fel az INA-t. Belépett-e eddig bárki az adatszobába?

A tanácsadói tendert ugyan kiírták, sőt 2017 folyamán be is jelentették, hogy kik lettek ennek a győztesei, ám a megbízási szerződéseket tudomásunk szerint a mai napig nem írták alá.

A patthelyzet ezek szerint nem látszik oldódni. Mi lesz a finomítókkal?

Az utóbbi egy évtizedben nagyságrendileg tízmilliárd kuna, azaz több mint egymilliárd euró az, amit közösen a horvátokkal elbuktunk az iszapbirkózáson. Ebbe a feneketlen kútba azonban nem akarunk több pénzt dobni. Talán ma már mindenki megértette, hogy ezt a gordiuszi csomót át kell vágni. Ennek egyik első lépése, hogy a sziszeki finomítóról ki kell mondani: nincs az a pénz, ami fenntarthatóan nyereségessé tudná tenni, ha kőolajat dolgoz fel. Ha egy korszerű finomítóvá szeretnénk átalakítani, a mai kapacitását nagyjából háromszorosára kellene bővíteni, ami több milliárd eurót emésztene fel. Ráadásul mire a beruházás termelésre fordulna, a termékeknek már nemigen lenne piacuk a szűkülő kereslet miatt.

Be kellene zárni?

Át kell alakítani. A finomítási tevékenységet kell megszüntetni, és meg kell találni az új funkciókat.

A magyar kormány nemrég bejelentette, hogy 25 százalékos részesedést szerezne a horvát LNG-terminálban. Ehhez lesz köze

a Molnak?

Horvátország gázfogyasztása éves szinten hárommilliárd köbméter körüli, ebből nagyságrendileg egymilliárd köbmétert az INA termel, egymilliárdra pedig egy helyi vállalkozó kötött megállapodást a Gazprommal. A terminál éves kapacitása várhatóan 2,5 milliárd köbméter, megtérüléséhez legkevesebb 1,5 milliárd köbméterre van szükség éves alapon. Ennek a mennyiségnek nincs piaca Horvátországban, ezt tehát el kell valahol adni, és piacképesé kell tenni. Magyarország számára ellátásbiztonsági szempontból minden irány fontos, de azok többletterheit nem lehet a lakosságra terhelni. Éppen ezért fontos ott lenni már a tervezőasztalnál. Emiatt vállalta be a magyar kormány a 25 százalékos részesedést. Mi pedig minden, a régió energiabiztonságát támogató kezdeményezést fontosnak tartunk.

Akkor nem tekinthető ez egy gesztusnak Budapest részéről, annak érdekében, hogy az INA-ügy megoldódjon?

Minden mindennel összefügg. Adott esetben fontos, hogy ki milyen hangulatban ül tárgyalóasztalhoz. Én lennék a legboldogabb, ha a két ország között normalizálódna a viszony. A mostani helyzet senkinek nem jó, és ráadásul, ahogy az lenni szokott, ilyenkor rendszerint van egy nevető harmadik fél.

Csendesen zajlott le a közgyűlés

Gyakorlatilag hozzászólás nélkül, gyorsan és csendesen zajlott le a Mol éves közgyűlése. A tulajdonosok jóváhagyták az igazgatóság osztalékjavaslatát is, így mintegy 95 forintot kaphatnak részvényenként, ez 11,8 százalékkal magasabb az egy évvel korábbinál. Emellett, hasonlóan az előző évhez, a részvényesek jóváhagyták a rendkívüli osztalékfizetést is, ami az alaposztalék 50 százaléka, azaz részvényenként 47,5 forint. A várható teljes osztalék mértéke 142,5 forint lesz részvényenként. A közgyűlésen jóváhagyták Csányi Sándor, Anthony Radev és Martonyi János újraválasztását az igazgatóságban, és új tagként megválasztották Talal al-Avfit, aki az ománi tulajdonost képviseli a testületben.

A Mol céljai között az szerepel, hogy a vállalatcsoport a jövőben is elegendő készpénzt termeljen a belső befektetési igényekhez és a megemelt osztalékhoz is. A társaság hordónként 50–70 dollár közötti olajárral számol, normalizálódó finomítási árrések mellett. Így az úgynevezett tiszta EBITDA, vagyis a készpénztermelési mutató 2,2-2,4 milliárd dollár lehet 2019 és 2021 között. A transzformációs projektek befejezését követően, vagyis 2022 után ez a szám 2,4-2,6 milliárd dollárra emelkedhet. A normál üzletmenethez szükséges beruházások értéke évente 1,0-1,1 milliárd dollár marad, de a transzformációs beruházások megvalósításához további hárommilliárd dollár fejlesztésre lesz szükség a következő öt évben.

A finomítási üzletágban tovább tart a hatékonyságnövelés is. Az idén a tavalyi 110 millió dollár után további 50 millió dollár megtakarítása a cél.

A kitermelési üzletágban 500 millió hordós középtávú készletcéllal számolnak, amihez mindenképpen szükség lesz újabb mezők vásárlására is. A kutatási beruházásokat elsősorban a norvégiai fúrásokra fordítják, ahol a legnagyobb organikus növekedési potenciállal rendelkezik a cég.

Első munkahelye az Unicbank (mai Raiffeisen) volt, majd a Kereskedelmi és Hitelbank Rt.-nél dolgozott, ahol számos pozíciót töltött be, többek között a cég vezérigazgató-helyettesi posztját is. Ezt követően hét éven át a Magyar Takarékszövetkezeti Bank vezérigazgatójaként, illetve igazgatósági tagként tevékenykedett, valamint a Magyar Bankszövetség elnökségének is tagja volt. 1999 februárjától a Mol igazgatóságának tagja, 2000 júliusában az igazgatóság elnökévé választották. Egy évvel később a Mol csoport elnök-vezérigazgatója lett. Tavaly újabb öt évre beválasztották a Mol igazgatóságába, ez évtől a Nemzeti Versenyképességi Tanács tagja is.

A Mol tavaly

40

millió csésze kávét értékesített benzinkútjain