Interjú Áldott Zoltánnal, a Mol stratégiai igazgatójával

A Mol Rt. 1999-ben hirdette meg agresszív terjeszkedési politikáját. Milyen elgondolások vezérelték akkor a társaságot?

Az olajipar a világon szinte mindenütt nagy térségeket átfogó cégekkel jellemezhető. Ez felel meg a komoly eszközigényű iparág logikájának. A közép-európai régióban ezzel szemben egymástól elkülönült, országhatárokon belül tevékenykedő nemzeti olajvállalatok működtek fölösleges kapacitásokkal, ellátási problémákkal terhelten. Ugyanakkor a gépkocsipark és a szállítási tevékenység bővülésével öszszefüggésben megugrott a térség felhasználása, tovább feszítve az amúgy is problematikus kereteket. A Mol a 90-es évek első felében kiépítette kis- és nagykereskedelmi hálózatát, s 1998-99-re az egész országot lefedő, a finomítókból induló csillagszerű logisztikai hálózatot épített ki, megkezdte határokon átnyúló terjeszkedését. Világosan látszott azonban, hogy ez az út csak lassú bővülést eredményezhet. Számba vettük tehát az egyéb kínálkozó lehetőségeket. A vizsgálat azt mutatta, hogy a térség több államának olajvállalata még előtte áll annak az átalakulásnak, amit mi végigjártunk. Módszereink, saját tapazstalataink pedig szinte egy az egyben alkalmazhatók szomszédainknál is.

Az együttműködés a horvát INA-val 1999-ben még meghiúsult. Kicsivel később azonban a szlovák Slovnaftban már részesedést szerzett a Mol. Mi jelentette a fordulatot?

Egy privatizációs ügyletben sok tényező játszik szerepet: politikai szándék, gazdasági elképzelések, tőkepiaci adottságok, és még sorolhatnám. Az INA esetében még a politikai szempontok domináltak. A Slovnaftnál azonban már győzött az üzleti logika, a közös működtetésből, értékesítésből eredő előnyök kerültek előtérbe. A szlovák kormány elhitte, hogy a Mol mint vevő a teljesítmény javításában érdekelt. Az elején erre vonatkozóan persze garanciákat kellett adnunk.

A Slovnaft-ügylet mondhatni lezárult, az idén meghatározó befolyást szerzett a szlovák olajtársaságban a Mol. Az eredmény igazolja a várakozásokat?

A jövő év januárjától két országban, de közös vezetéssel működő vállalattá olvad össze a két olajtársaság, bizonyítva azt, hogy a térségben az ilyen akciók sikerrel végigvihetők. S világosan látható az is, milyen előnyök származhatnak ebből. Eredetileg úgy becsültük, hogy a szinergiák kihasználása 40-50 milliárd dollár megtakarítást jelenthet 2005 végéig. Ma úgy gondoljuk, ennek mértéke eléri majd a 100-120 milliárdot. Ráadásul új lehetőségek nyíltak meg mindkét társaság számára, a Mol esetében például elérhetővé vált az addig távoli cseh piac is.

A kalapács alá kerülő cégek megszerzéséhez, feljavításához pénz kell. Finanszírozási oldalról biztosíthatók a szükséges források?

A Mol jövedelemtermelő képessége jó, a hitelállomány az elmúlt években a gázüzletág veszteségével összefüggésben emelkedett, s nem a megvalósult akvizíciók miatt. A szűk keresztmetszetet megítélésem szerint nem a forráshiány, hanem a kínálkozó lehetőségekkel, illetve az ezek kiértékeléséhez szükséges menedzsmenttel kapcsolatos korlátok jelentik.

A saját részvények állami pakettel együtt történő értékesítését mégis azzal indokolták, hogy az akvizícióra felvett hiteleket kívánják így törleszteni...

A részvényeket regionális tranzakciókban akartuk felhasználni, de a Slovnaftnál végül más formát (tőkeemelést) választottunk. Mivel rövid távon egyéb lehetőséget nem látunk e papírok felhasználására, nincs értelme a tőkét itt lekötni, ha egyébként a hitelállományunkat is tudnánk csökkenteni.

Visszatérve a konkrét ügyletekre, novemberben lezárult az INA kisebbségi részesedésének (25 százalék plusz egy részvény) megszerzése. Milyen lépések várhatók e társaság esetében?

Az INA integrálása a Slovnaftéhoz hasonló forgatókönyv alapján kezdődött meg. Az ott szerzett tapasztalatokat hasznosítjuk a horvát társaságnál is.

Számos új célpont is van a láthatáron. Az érdeklődés középpontjában a Mol-PKN fúzió...

A lengyel és magyar vállalatnak nagyon sok közös vonása van. Nem véletlen, hogy a két társaság közötti kapcsolat megteremtése már évek óta foglalkoztatja a céget és a kormányokat is. A hasonlóság mellett a piacok is könynyen összekapcsolhatók. Ennek megfelelően a Mol számára a PKN az egyik legérdekesebb partner lehet.

Az Európai Unió versenyszabályai megnehezíthetik a fúziót. Ez nem gyorsíthatja az ügyletet?

- A TotalFina-Elf összeolvadást is jóváhagyták, de tény, hogy egyszerűbb lenne tranzakció lebonyolítása a csatlakozás előtt.

A Petrom-ajánlatot ma lehet még beadni. A román olajóriás mely értékei keltették fel a Mol érdeklődését?

A román gazdaság az utóbbi időben stabilabb pályára állt. A Petrom e piacon jó pozícióval bír, méretei és állapota alapján azonban valószínűsíthető, hogy a végső ajánlatok megtételekor már csak konzorciumok maradnak versenyben.

Az Unipetrol-privatizációt újra kiírta a cseh kormány, s a Mol már jelezte is érdeklődését. A cégnek jelentős vegyipari portfóliója van. Milyen szerephez juthat a jövőben ez a szegmens a Mol csoport tevékenységében?

A Mol olajipari cég. Erős finomítói háttere miatt indokolt olyan mértékű petrolkémiai háttér, amely megfelel a finomítók kibocsátásának. Ráadásul a petrolkémiai ágazat az olajiparnál gyorsabban, évi 5-10 százalékkal bővül. E szegmenst azonban igen erős, az olajüzletnél komolyabb ciklikusság jellemzi, egy multinacionális cégek által meghatározott piacon. A Mol értékesítési filozófiája e területen az, hogy az óriási játékosok között megtalálja azt a rést, ahol nyereségesen tudja termékeit eladni: kisebb mennyiségeket, több szolgáltatással párosulva, rugalmasabban alkalmazkodva az igényekhez. Ha azonban egy egészséges határon túllépne a Mol, az iparág óriásaival kellene versenyeznie, amely már nem lenne előnyös számunkra. Ennek megfelelően vegyipari tevékenységünk ma is és a jövőben is finomítói oldalról vezérelt marad. Gyártókapacitásaink a TVK-nál folyó, 2004 végére beérő beruházásainkkal, illetve a Slovnaft polipropilén-előállítása révén gyakorlatilag a helyükre kerülnek.

Az új kiírás jobban illeszkedik ezekhez az elképzelésekhez. Javíthat ez a Mol által adható feltételeken a tavaly szeptemberben meghiúsult ügylethez képest?

Az Unipetrol-tenderben való részvétel lehetőségeit vizsgáljuk. Nyitottak vagyunk bármilyen együttműködésre.

Ha már a mellékágakról esik szó, milyen szerep jut a jövőben a gázüzletnek?

A gázszegmens fókuszában az elmúlt időben a megfelelő szabályozási környezet kialakulása volt. Ez gyakorlatilag megvalósult. Az üzletág piaci körülmények között működik a jövőben. A megvalósuló piacnyitás viszont új feltételeket teremt. A szegmens jövőbeni helyzetét a cégvezetés vizsgálja. Döntés e kérdésben nem született.

Visszatérve a lehetséges partnerekhez, a szerb olajvállalat, a NIS eladása egyelőre nincs napirenden. Nyáron azonban, amikor a Beopetrolt a Lukoil megszerezte a Mol előtt, ön úgy nyilatkozott, hogy e piacon a magyar cég számára igazán érdekes célpont ez a társaság. A szerb olajvállalat miért keltette fel a Mol érdeklődését?

A NIS a szerbiai és montenegrói piac vezető cége. Ez a térség 2006-ig védelem alatt áll; feldolgozott termékeket nem, illetve csak viszonylag magas terhek mellett forgalmazhatnak külföldi szereplők. Ezekkel az intézkedésekkel biztosítja a szerb állam azt, hogy a NIS megfelelő fejlesztéséhez szükséges források képződjenek. A szlovák, horvát és a már említett lengyel piac mellett Szerbia kínál számunkra vonzó lehetőségeket. Bizonyos speciális termékekkel ma is jelen vagyunk az országban, illetve benzinkutak létesítésével is beléptünk e piacra, az igazi lehetőséget azonban a NIS esetleges privatizációja jelentheti számunkra.

Milyen szerephez juthat a ma is tulajdonos, regionális vetélytárs, az osztrák OMV a partnerségben?

Az OMV elsősorban versenytárs, de egyes konkrét üzletekben partner lehet. Gondolva itt a gázszállításra, upstream ügyletekre, de akár közös akvizíciókra is.

A kapcsolat az orosz olajóriásokkal hogyan formálódhat?

Orosz cégekkel elsősorban a kereskedelmi kapcsolatokat akarjuk fenntartani és bővíteni.

A folyamatban lévő és formálódó ügyletek révén milyen olajvállalat elérését tűzte maga elé célként a Mol?

A cég jövőképe nem szakítható el a térség olajiparának átalakulásától. Az egy-egy országra koncentráló vállalatok helyét megítélésünk szerint diverzifikáltan létrejövő nagy egységek, regionális és multinacionális cégek veszik át. Egyetlen társaság által uralt összekapcsolódásnak szerintem nincs realitása a régióban, de ki fog alakulni egyfajta kiegyensúlyozott munkamegosztás a piaci szereplők között. A Mol célja az, hogy olyan szövetségekben vegyen részt, amelyek révén a létrejövő regionális olajvállalat a térségben a legjobb minőségű eszközparkot működteti, s a legnagyobb profit elérésére képes, tevékenységét pedig erős saját kitermelés erősíti.

Milyen időtáv adható ennek az átalakulásnak a térségben?

A lényegi folyamatok az elkövetkezendő öt évben le fognak játszódni.

Léteznek-e garanciák arra vonatkozóan, hogy az átrendeződés során a Mol az egyik fennmaradó szövetség aktív partnere marad, s nem válik maga is felvásárlási célponttá?

Ellenséges felvásárlási szándékok elleni védelem addig él, amíg egy vállalat jól működik. Emellett persze érvényesíthetők jogszabályi, illetve társasági alapszabályba építhető eszközök, amelyek megnehezíthetik egy cégcsoport megszerzését. Kizárni azonban ezt a lehetőséget nem lehet.

Nagyon fiatalon került az átalakulás középpontjába. Mi az, ami leginkább megragadta az elmúlt évek alatt?

A Molnál 1995 óta dolgozom, 1999-től a vezetésben, így a menedzsment legöregebb tagjai közé tartozom, már ami a társaságnál eltöltött éveket jelenti. Ráadásul az orosz olajszektor képviselői között igen gyakran lehet 35-40 éves tulajdonos-vezetőkkel találkozni. Nézőpont kérdése tehát, hogy ki számít fiatalnak. Az elmúlt néhány év legérdekesebb momentuma számomra talán az a nemzetköziesedés volt, ami eddig és az elkövetkezendő években zajlik az olajiparban.