BUX 43,662.95
-1.10%
BUMIX 3,808.63
+0.43%
CETOP20 1,884.01
+0.01%
OTP 9,358
-1.70%
KPACK 3,100
0.00%
0.00%
0.00%
-0.29%
0.00%
ZWACK 17,500
+1.16%
0.00%
ANY 1,565
-0.95%
RABA 1,120
+1.82%
0.00%
+0.78%
0.00%
+1.43%
-1.17%
-6.53%
+0.90%
0.00%
+0.43%
OTT1 149.2
0.00%
0.00%
MOL 2,886
-2.30%
+0.39%
ALTEO 2,950
+3.51%
0.00%
+0.22%
0.00%
-5.08%
+0.80%
MKB 1,972
0.00%
0.00%
+0.17%
0.00%
0.00%
SunDell 45,600
-0.44%
+0.51%
+0.43%
-1.21%
-2.86%
+1.93%
+0.92%
GOPD 12,400
0.00%
OXOTH 3,500
0.00%
0.00%
NAP 1,190
0.00%
0.00%
0.00%
Forrás
RND Solutions
Vélemény

A mosolyt nem lehet megkövetelni

Mennyi idő alatt tanult bele ebbe az „új világba”?

A pénzügy mint terület nem jelentett újdonságot, sokkal inkább a kiskereskedelem mint gazdálkodási forma, amelynek a sajátosságait a mai napig tanulom. Hihetetlen gyorsan változik, rendkívül összehangolt munkát igényel, de mégis jóval kevésbé szabályozott keretek mellett működik, mint a légi közlekedés.

Előtte járt-e ilyen szupermarketbe vásárolni?

Pesterzsébeten laktam, és arra a területre, ahova akkoriban futni jártam, épült egy Tesco. Rém dühített az építkezés, de később megszerettem az üzletet, mert tudtam, hogy amire szükségem van, azt ott késő este is megkapom.

A szakmai pályafutása a magyar nemzeti légitársaságnál kezdődött, és tizenhét év után vezérigazgatóként távozott. Mit kellett volna másként tenni azért, hogy a Malév ne lefelé, hanem felfelé tudjon szárnyalni?

Ha már szárnyalásról beszélünk, nem sok Malév-méretű „flag carrier” típusú légitársaság „szárnyal” manapság. A kérdésére válaszolva: már régen el kellett volna dönteni, hogy melyik stratégiai szövetséghez csatlakozunk, ez azonban a tulajdonos elmúlt tíz évben tanúsított döntésképtelensége miatt elhúzódott. Téves képzet volt az, hogy a kérők sorban állnak és versenyeznek majd a „menyasszony” kezéért. A másik oldalon viszont nem került sor a radikális költségracionalizálásra.

Mi a különbség egy állami és egy multinacionális cég menedzsmentje között?

Teljesen eltérő az állami vállalati lét és a magántulajdonban lévő cég piaci érzékenysége, kockázatvállaló képessége, dinamizmusa. Nem véletlen az a mondás, hogy az állam soha nem lehet jó tulajdonos, mert az állami cégeknél valójában nincs igazán megszemélyesíthető tulajdonos. A „sikerességet” az állami cégnél nem feltétlenül a gazdaságossági alapelvek szerint bírálják el. A magáncég esetében viszont van tulajdonos, aki tudja, hogy mit akar, azt a menedzsmenten keresztül valóra is váltatja, és vannak egyértelmű, hosszú távú stratégiai célok, amelyeken nem változtatnak naponta.

Felállt vagy felállították a vezérigazgató székből?

Elégedjen meg azzal, hogy volt egy személyes ellentét köztem és az ÁPV Rt. egyik vezetője között.

A távozásakor már tudta, hol fog dolgozni?

Nem. Miután beadtam a felmondásomat, rá néhány napra elutaztam egy hosszabb világ körüli útra, mert úgy éreztem, ki kell pihennem a mögöttem hagyott időszakot. Több állásajánlatot kaptam, majd egy fejvadász cég közvetítésével jöttem a Tescóhoz.

Ön szerint az évi 10-12 új üzlet nyitása, ez a Tesco stratégiájának egyik legfontosabb eleme, meddig lehet egészséges mértékű és léptékű? Szükség van rá? Elbírja a magyar gazdaság, a hazai vásárlóközönség?

Az elmúlt tíz évben Magyarországon is kialakult a modern kiskereskedelem. A hiper- és szupermarketek piaci részesedése meghaladja a 30 százalékot, ez várhatóan tovább növekszik, és azt jelzi, hogy a hazai vásárlók elfogadták és megszerették ezt a vásárlási formát. A magyar gazdaságra is kedvező hatással volt a hipermarketek elterjedése, hiszen a fokozódó verseny lenyomta az árakat, ezen keresztül az inflációt, és elősegítette a feldolgozóipar és a kistermelők technológiafejlődését.

Hány évre előre készülnek a cégnél a növekedési stratégiák? Mekkora még a kiaknázatlan terület, ahol érdemes új üzleteket nyitni?

Öt évre szóló, részletes terv alapján dolgozunk. A növekedés részben az új vásárlók megszerzésével – amely piaci átrendeződést hoz magával – és az új igények megteremtésével, általános forgalmi felfutásból várható.

Milyen tendenciák érvényesek a piac átrendeződésére?

Várhatóan csökken a kis boltok szerepe, és növekszik a discounterek, illetve hipermarketek részesedése, és további piaci konszolidációval is számolnunk kell. A kicsik közül hosszabb távon azok maradnak meg, amelyek valamilyen termékkörre specializálódnak.

Egyre több szolgáltatás felé nyit aTesco. Kevés a hagyományos termékkínálat, amellyel a dobogós helyet meg lehet tartani?

Nem. A pluszszolgáltatásokat a vásárlói igényekre alapozva vezetjük be, azzal a céllal, hogy mind többet tudjanak megbízhatóan jó áron, majd mindent egy helyen elintézni. Hetente több mint kétmillió vásárló keresi fel az üzleteinket, akik a napi vagy heti bevásárláson kívül szívesen tankolnak olcsóbban, vagy igényelnek akár hét végén hitelkártyát, személyi kölcsönt.

Mekkora apparátussal dolgozik?

Elég kicsivel. A gazdasági területen a kontrollinggal együtt 120 fő dolgozik, egy ekkora árbevételű cégnél ez elég alacsony létszám és a magyarországi Tesco egész apparátusára jellemző. Néhány évvel ezelőtt még többen voltunk, de az árbevétel folyamatos növekedése mellett is csökkenteni tudtuk a létszámot, meghatározóan a központi logisztika arányának erősödésével. Az elekronikus számlázás bevezetése pedig még további „karcsúsítást” tesz majd lehetővé.

Milyen a bolti dolgozók fluktuá-ciója?

Sajnos az egész iparágban relatíve magas, amelynek sok az összetevője. Mi kiemelt feladatként kezeljük a vásárlókkal kapcsolatban álló dolgozók képzését, de Magyarországon alacsony a szolgáltatási, viselkedési kultúra, és hosszú évek kellenek ahhoz, hogy ez gyökeresen megváltozzon. A munkatársaktól a mosolyt nem lehet megkövetelni, csak kérni.

Minek köszönhette azt, hogy 2002-ben az Év női menedzsere lett?

Azzal együtt, hogy a díj átadásakor már nem a Malévnél dolgoztam, egyértelműen az ott végzett munkám elismerésének tartottam. De ne felejtsük el azt sem, hogy sajnos eléggé alacsony a női felső vezetők száma, és nem igazán érzékelhető, hogy ez a helyzet jelentősen változna.

Jelenthet-e adott esetben előnyt nőnek lenni?

Ha igen, akkor a férfiaknál erőteljesebb empatikus képességük okán. Tapasztalataim szerint a női vezetők eszköztára másmilyen, mint a férfiaké, de ez csak másodlagos szempont lehet a kiválasztásukkor vagy az elismerésüknél, hiszen a lényeg a végeredmény: az, hogy vezetőként mit tesznek le az asztalra.

Mi mindennek kell beleférnie a munkaidejébe?

Maga a cég is elég nagy, és sokrétű tevékenységet végzünk. A folyamatos működtetés mellett sorra nyitjuk az újabb áruházakat, vásároljuk a további telkeket, és a változó környezeti feltételek folyamatos alkalmazkodást tesznek szükségessé. Most az áfaváltozással kapcsolatos akcióterven dolgozunk: átlagosan, áruházanként, 30-35 ezer terméket kell januártól átáraznunk.

Mostanság már kevesebbet lehet hallani az üzletláncoknál gyakorlattá vált „polcpénzek”-ről, de arról igen, hogy ma sem könnyű egy-egy kisebb, közepes méretű vállalkozásnak elérnie, hogy termékei bekerüljenek a polcokra. Egyetért ezzel, vagy cáfolja az állítást?

Azt, hogy mi kerül a polcokra, alapvetően a vásárlók döntik el. A termékválaszték kialakításakor, szélesítésekor sok szempontot kell figyelembe venni. Az „üres” helyekért sokan állnak sorba. A döntésnél pedig az eladási volumen várható nagysága dönt. Az üzleteink pontosan úgy működnek, mint egy hatalmas piactér, ahol az első sorokban többet kell fizetni a helypénzért, mint a hátsó udvarban.

Eszerint nem a jobb minőségű termékek kerülnek az első sorba, hanem azok, amelyekért a beszállító többet fizet?

Általában a promóciós termékek kerülnek ki a fősorra, ezeknek a köre kéthetente változik. A magyar piac nagyon árérzékeny, tehát az ár a meghatározó tényező a minőséggel szemben. Az áraknak jelentős hatása van az inflációra. Érdekes számokat lehetne kimutatni arról, hogy az elmúlt tíz évben meghonosodott új kereskedelmi formáknak milyen komoly szerepük volt az árak letörésében és ezáltal milyen hatással voltak az inflációra.

Készült már ilyen elemzés?

Ha igen, akkor az akár önigazolás is lehet. Termékcsoportokként hetente mérjük a saját inflációnkat, és ebből látni lehet, hogy mik a tendenciák. A KSH adatai ennél magasabb árnövekedést mutatnak. A GfK adatai szerint ez évben az LCD- és plazmatévék értékesítési darabszáma 135 százalékkal emelkedett, míg az átlagár 20 százalékkal csökkent. Ugyanezek a számok a DVD-lejátszók esetében 84, illetve 21 százalék. Ez az árcsökkenés nem csak a technika fejlődésének köszönhető. Egyértelműen az a célunk, hogy hazai termékeket értékesítsünk. Kínálatunk közel 90 százaléka magyarországi beszerzésű, de a vásárlói szokások azt igazolják vissza, hogy ha ugyanaz a cseh, szlovák, lengyel termék olcsóbb, mint a magyar, akkor azt veszik meg.

Ezért nem akarja megtiltani a versenyhivatal a beszerzési ár alatti értékesítést, amelyről ugyanakkor megoszlanak a vélemények a parlament előtt lévő kereskedelmi törvény módosítása kapcsán?

Erről talán a vásárlókat kellene megkérdezni, azt hiszem, a válaszuk egyértelmű lenne. De éppen a Világgazdaság hivatkozott egy OECD-tanulmányra, amely szerint azokban az országokban, ahol nincs ilyen tiltás, a kiskereskedők közötti nagymértékű verseny ösztönözte hatékonyságra a piaci szereplőket, és végső soron a kis- és középméretű beszállítókat is. Azaz: a piaci folyamatokba beavatkozó mindenféle szabályozás korlátozza a versenyt.

Antal Erzsébet

43 éves. Budapesten született. Tanulmányait a Marx Károly Közgazdaságtudományi Egyetemen kezdte, ahol 1984-ben okleveles közgazdászként diplomázott.

A közgazdaság-tudomány doktora. 1992-ben a Swinburne Universityn (Melbourne, Ausztrália) Certificato of Business Administration diplomát szerzett, majd az Exeter Universityn (Nagy-Britannia) tanult. Pályafutását 1984-ben a Malév vezetés-szervezés fejlesztési osztályán, tanácsadóként kezdte, majd különböző beosztásokban dolgozott a légiutas-kísérő osztályon, a pénzügyi igazgatóságon, a vállalkozási és külkereskedelmi osztályon. 1992–1998 között a pénzügyi központ vezetője, 1998–2000 között gazdasági vezérigazgató-helyettes, 2000– 2001 között vezérigazgató. 2001 februárjától a Tesco Global Áruházak Rt. pénzügyi igazgatója, az igazgatóság tagja. A Magyar Menedzser Szövetség elnökségi tagja, az Amerikai–Magyar Kereskedelmi Kamara pénztárnoka.



A közgazdaság-tudomány doktora. 1992-ben a Swinburne Universityn (Melbourne, Ausztrália) Certificato of Business Administration diplomát szerzett, majd az Exeter Universityn (Nagy-Britannia) tanult. Pályafutását 1984-ben a Malév vezetés-szervezés fejlesztési osztályán, tanácsadóként kezdte, majd különböző beosztásokban dolgozott a légiutas-kísérő osztályon, a pénzügyi igazgatóságon, a vállalkozási és külkereskedelmi osztályon. 1992–1998 között a pénzügyi központ vezetője, 1998–2000 között gazdasági vezérigazgató-helyettes, 2000– 2001 között vezérigazgató. 2001 februárjától a Tesco Global Áruházak Rt. pénzügyi igazgatója, az igazgatóság tagja. A Magyar Menedzser Szövetség elnökségi tagja, az Amerikai–Magyar Kereskedelmi Kamara pénztárnoka. A cég: TESCO-GLOBAL Áruházak Rt. A cég, amely 1994 óta van jelen Magyarországon, jelenleg 50 hipermarketet, 5 szupermarketet, 22 kis boltot, 3 logisztikai központot és 20 benzinkutat működtet. Az ország egyik legnagyobb munkáltatója, alkalmazottai száma megközelíti a 17 ezret, és ez minden új áruház nyitásával tovább növekszik. Az áruházakban több mint kétmillió vásárló fordul meg hetente. A 2004-ben Superbrands elismerést kapott cég ez évben várható bruttó árbevétele több mint 470 milliárd? Társadalmi felelősségvállalási akcióval, 2003 óta, hátrányos helyezetű gyermekeket segítő alapítványokat támogat.-->

Értesüljön a gazdasági hírekről első kézből! Iratkozzon fel hírlevelünkre!
Kapcsolódó cikkek