A varázsszó: diverzifikáció

Vagy harminc éve, elsősorban az Egyesült Államokban egyszer már divattá vált a válogatás nélküli felvásárlás, de az végül gyászos véget ért: a korábban példaképnek számító mamutcégeket sorra feldarabolták, és az egymáshoz nem kapcsolódó részeket értékesítették. Majd kezdetét vette a csak mostanság elcsendesedett új tendencia, az alapvető tevékenységekre, képességekre való koncentráció.

A közgazdaságtan az utóbbi szemléletet támogatja: ha olyan tevékenységgel gyarapítjuk cégünket, amelynek semmi köze a korábbiakhoz, azzal nem teremtünk értéket a tulajdonosoknak, hiszen egy ilyen ügyletet maguk is bármikor végrehajthatnak azzal, hogy a tőzsdén a felvásárolni kívánt cég papírjait közvetlenül ők maguk veszik meg. Ráadásul ilyenkor tetszőlegesen határozhatják meg az egyes tevékenységek portfóliójukon belüli arányát, míg felvásárláskor a cégben kialakult arányt kell elfogadniuk.

Így új tevékenységek indításának vállalaton belül csak akkor van értékteremtő hatása, ha az valami módon kötődik a már meglévő üzleteinkhez, vagyis a cég üzletágai együttesen többet érnek, mint külön-külön. Csakhogy ezt a szinergiának nevezett többletértéket még a befektetési döntés előtt kellene pontosan felmérni, s ez szinte lehetetlen. A mérést az is nehezíti, hogy a vállalati vezetők többnyire saját megbecsülésük, hatalmuk és sikeres jövőjük zálogát látják abban, hogy milyen ütemben nő az alattuk lévő cég. Tapasztalatból tudható: sokkal könnyebb felvásárlásokkal, új tevékenységek bevezetésével feltornázni a bevételt, az alkalmazottak számát vagy a tőkeerőt, mint éles versenyben egyre nagyobb szeletet kihasítani a már meglévő piacainkból.

A kérdés csak az, mivel lehet újra és újra meggyőzni a közgyűléseket, a felügyelőbizottságokat vagy az igazgatótanácsok független tagjait az ilyen terjeszkedések szükségességéről. Úgy tűnik, minden korszaknak megvan a maga varázsszava. A mostanié alighanem a globalizáció és a tudásalapú társadalom.

Az itthon leginkább Easyjet nevű diszkont-légitársaságáról ismert EasyGroup az olcsón kizárólag alapszolgáltatásokat kínáló üzleti modelljét érezte annyira egyedinek, hogy arra szálloda- és moziláncot, hajózási társaságot és DVD-kölcsönzőt is építsen. A konkurens Ryanair viszont internetkávézók üzemeltetésében érdekelt. A gyakorlatban itt alighanem egyedül a közös márkanév kisebb reklámozási igénye jelenti a szinergiát és versenyelőnyt, hiszen az üzlet minden más része könnyen másolható.

A fejlődéssel hanyatló szakaszába került vezetékes technológiára építő telefonszolgáltatók viszont érthető okokból keresik a régi megoldás helyébe lépő internetes vagy mobilpiacra való bejutás lehetőségeit. Racionálisnak tűnik a különféle speciális infrastruktúrájú cégek azon igyekezete is, hogy minél többféle célra használják méregdrágán létrehozott eszközparkjukat. A T-Online és a TVnet ugyanis meglevő kábelei révén sokkal olcsóbban kínálhatja a közelmúltban meghirdetett internetes televíziózást, mint egy olyan cég, amelynek csak ezért kellene kiépítenie egy hálózatot.

Mihez kezdjünk viszont a hazájában a második legnagyobbnak számító spanyol BBVA bank minapi bejelentésével, amely szerint eztán egészségügyi termékeket, utazást, sík képcsöves televíziókat vagy akár autókat is árulnak? Úgy vélik, versenyelőnyük abból származik majd, hogy másoknál sokkal több információjuk lesz a saját ügyfeleikről, így újfajta portékáikat alacsonyabb költséggel értékesíthetik. Lehet, hogy igazuk van, de – eltekintve egy pillanatra a jogi akadályoktól – ez a logika nem oda vezet, hogy a világon mindent bankoknak kellene árulni, sőt – mert úgy hatékonyabb – termelni is? Aztán pedig, a volumenhozadékra hivatkozva, e mamutok is fuzionálnak majd. Alighanem sokan vagyunk, akik már csak ezért sem szeretnék, hogy a vállalatok túl sokat tudjanak rólunk.

A szerző a Világgazdaság munkatársa