Újítana a Pannon vezére: az állandó íróasztalok már megszűntek

- Hiába kerestem a vezérigazgatói irodát, a recepción felvilágosítottak, hogy a cég új, törökbálinti székházában nincsenek főnöki szobák, klasszikus értelemben vett osztályok, annál inkább nagy nyitott terek. Hogyan lehet így dolgozni, a feladatokat koordinálni?

- A nyitott környezet nem okozott meglepetést a számomra. A norvég anyacég székházában is hasonlóan működik a rendszer. Itt rajtam kívül senkinek sincs állandó íróasztala, nekem is csak azért, hogy az alkalmazottak tudják, merre találhatnak meg. Egyébként nem hiszem, hogy több értéket képviselne a hagyományos főnöki szoba három titkárnővel. A nyitottság éppen hogy segíti a vezetők munkáját…

- Hogy lássák, tényleg dolgoznak-e az emberek?

- Nem, a rendszernek egyáltalán nem a szemmel tartás a célja. Azzal, hogy mi, vezetők közelebb kerülünk a dolgozókhoz, könnyebb a munkát is koordinálni. Ha valaki munka közben el akar vonulni, arra vannak úgynevezett csöndszobák.

- Az új székházról még elődjének ittléte alatt döntöttek, a blogolás viszont már önhöz köthető. Miért érzi szükségét, hogy internetes naplót írjon?

- A blog kiváló eszköz arra, hogy az ember bemutassa magát a piacnak, külföldiként pedig még fontosabbnak tartom, hogy mielőbb része legyek a helyi közösségnek, és ezt sokkal aktívabban elérhetem a netes napló segítségével. Hozzáteszem: a közhiedelemmel ellentétben a blogolás az én ötletem volt, nem a marketingeseké. Én írom hozzá a szöveget, magyarnyelv-tudás híján angolul, s azután lefordítják. Már az előző munkahelyemen is felmerült a naplóírás lehetősége, de ott technikai akadályai voltak a megvalósításnak.

- Beszéljünk egy kicsit az iparágról. Az eddig folyamatos növekedéshez szokott mobilpiacot is megrázta a válság, szinte alig van olyan mutató, amelyik még növekedést jelez. Mik lehetnek a főbb kitörési pontok a Pannon számára?

- Tény, az iparág most visszaeséssel kénytelen szembenézni, ez alapvetően a globális recesszió számlájára írható. Ugyanakkor szerencsésnek mondhatjuk magunkat, mert a mértéke közel sem akkora, mint más iparágakban. Nem kell 50-60 százalékos zuhanással szembesülnünk, mint az autóiparnak. A kommunikációra még ezekben a nehéz időkben is szükség van. Természetesen rajtunk is van nyomás, hogy hatékonyabbak legyünk, tartsuk kézben a költségeinket. A mobiliparág ugyanakkor különleges helyzetben van, mert most is léteznek olyan szegmensei, amelyek a válság ellenére növekednek. A kitörési pontokat itt kereshetjük, ezek az adatátvitelhez köthető szolgáltatások: a mobilinternet, a mobilfizetés, a gépek közötti kommunikáció – ez utóbbi teljesen újfajta technológiát honosíthat meg például a közműveknél az óraleolvasásban. A mobilfizetésre a közelmúlt egyik legszemléletesebb példája a mobilparkolás, amely iránt a bevezetése óta jelentősen nőtt a kereslet, főként a kényelem miatt, amit a szolgáltatás az előfizetőnek nyújt.

- A mobilfizetés tömeges terjedésének azonban ma még gátja lehet, hogy a szolgáltatók tranzakciós díjat is felszámolnak az ügyfélnek. Hogy párhuzamot vonjunk: ez olyan, mintha a bankkártyás vásárlásnál a kártyatulajdonosnak a blokkon feltüntetett összegen kívül még azért is valamiféle díjat kellene lerónia, hogy elfogadják a kártyáját. Ott az alkalmazás költségét a gyorsabb elterjedés érdekében a kereskedelem nyelte le.

 
- Egyetértek, ennek változnia kellene a mobilágazatban is. Úgy gondolom, nekünk sem az ügyféltől kellene tranzakciós díjat szedni, hanem az ügyletben részt vevő piaci szereplőknek kellene átvállalni ennek a költségét.

- A fejlettebb szolgáltatások gyorsabb terjedése megköveteli a piac szereplőinek minél egységesebb hozzáállását is. Ez ma még sok esetben épp a mobilpiacon nem tapasztalható, emiatt jónak látszó kezdeményezések már a startnál elbuknak. Mi az ön tapasztalata?

- Való igaz, sokszor az új alkalmazások „privatizálása” is lassítja a mobilinternet terjedését; mi, mobilszolgáltatók nagyon jók tudunk lenni abban, hogyan zároljuk a technológiai fejlődést, amellyel az iparág és a saját lehetőségeinket is korlátozzuk. A megoldás a szabványosítás lehet. Ahhoz, hogy kiaknázzuk például a mobiltechnológia pénzpiaci lehetőségeit, minél több egységes megoldásra van szükség. Így lehet a banki ügyfelek mind szélesebb körét elérni, a szolgáltatók egymás közti versenyének csak ezután kell következnie.

- A kitörés egyik kulcselemének a versenytársakhoz hasonlóan ön is a mobilinternetet tartja, s ezt erősíti a cég több szlogenje is. Miként történhetett meg akkor az, hogy az utóbbi egy-két hónapban a mobilpiacon eddig örök második Pannon e szegmensben átengedte a helyét a Vodafone-nak?

- Második vagy harmadik hely, ez attól függ, az aktuális piaci jelentés melyik részét nézzük. Az viszont tény, hogy ezen a területen eddig nem voltunk eléggé aktívak. Azóta megtettük a szükséges lépéseket. Ebbe az irányba tereltük a szolgáltatásportfóliónkat, a marketinget is ennek megfelelően erősítettük, s azóta már növekszik a részesedésünk is.

- Mivel lehet az előfizetőért mostanában hatékonyabban versenyezni a mobilpiacon, még mindig csak a tarifa számít, vagy más is?

- A tarifa mértéke mindenképpen számít, nem csaphatjuk be magunkat azzal, hogy ezt nem vesszük figyelembe. Legalább annyit nyom a latban azonban az is, hogy a díjcsomagok mennyire testre szabottak, mennyire érzi azt az ügyfél, hogy csak azért fizet, amit használ. Ehhez azonban az is kell, hogy az előfizető ismerje a saját telefonálási, internetezési szokásait.

- A versenytársak ezenfelül „mézet is raknak a madzagra”, a mobilinternet-csomagokhoz támogatott áron személyi számítógépet is ajánlanak, a Pannon nem. Miért?

- Nem hiszek a túlzott készüléktámogatás kedvező hatásában, annak az árát a végén valakinek így is, úgy is ki kell fizetnie. A jelenleginél sokkal átláthatóbbá kell tenni az ügyfél és a szolgáltató közötti kapcsolat valamennyi területét, hogy mindkét fél tisztábban lássa a költségeit.

- A szolgáltató ágazatban az utóbbi években az egyik leghatékonyabb marketingeszköznek a különféle hűségprogramok bizonyultak. Ilyen egyelőre nincs a Pannonnál. Miért? Terveznek-e ezen a téren változást?

- Ezt a területet is csak jól szabad csinálni, így szerintem a hűségakcióknak nem csak a különféle engedményekről kell szólniuk. Elismerem ugyanakkor, ennek a területnek a kezelésében eddig valóban nem voltunk jók. Ezen mindenképpen változtatni akarok, de a stratégiaváltás erre vonatkozó részletei egyelőre nem publikusak.

- A mobiliparágban bekövetkezett lejtmenetet a szolgáltatók általában a válság számlájára írják. Ugyanakkor ön volt az, aki az ideérkezésekor figyelmeztetett arra, a magyarországi piac is eljutott már az érett korszakába, az operátoroknak nem igazán lehetnek vérmes reményei a válságot követő újabb fellendülés korszakában.

- Igen, az elmúlt néhány hónapban tapasztalt negatív folyamatok ma mindenekelőtt a recessziónak tudhatók be, de belejátszik a piac telítettsége is, mivel a magyarországi penetráció már meghaladja a 100 százalékot. Úgy gondolom azonban, ha nem lenne válság, az utóbbi tényező csak lassítaná a növekedést.

- A Pannon milyen stratégiával készül a jövőre? Az ön elődjétől erre a kérdésre mindig a jövedelmezőség növelése vagy legalább szinten tartása volt a válasz, de az ennek irányába tett lépések többnyire megálltak a költségcsökkentésnél, akár a növekedés rovására is.

- Nálam az elsődleges szempont, hogy mindenkinél jobban kiszolgáljuk az ügyfeleket.

- Ez a megállapítás, bocsásson meg, de túl általános, és inkább a reklámok világát idézi…

- Nem így gondolom. Mi az ügyfélből élünk, tehát elsődleges szempont, hogy értsük, mit is akar, ehhez az utóbbi időben rengeteg felmérést készítettünk. Az előfizetők elégedettsége kell ahhoz, hogy növelhessük a bevételeinket. Állítom, a recesszió ellen is a növekedés a legjobb orvosság. A profitabilitás javítására pedig nem csupán a tulajdonosok osztaléka miatt van szükség. Jobb, ha a fejlesztéseket minél nagyobb részben saját forrásból oldjuk meg. Márpedig aki ebben az ágazatban nem fejleszt, az lemarad. Azt is meg kell ugyanakkor néznünk, mibe fektetjük a pénzt. Csak olyanba érdemes, ami valóban értéket, újabb pénzt termel.

- Ha már a befektetésekről van szó, a magyarországi távközlési piac is egyre jobban konszolidálódik, a szereplők közül azoknak nő az esélyük, akik ma már többféle szolgáltatást is árulnak egy csomagban. Tavaly a Pannon is tett kísérletet arra, hogy egy vezetékes és internetszolgáltató (Invitel) megvásárlásával bővítse a portfólióját. A jövőre nézve mit tervez ezen a területen a cég?

- Az akvizíció is napirenden maradt, de legalább ilyen lehetőségek rejlenek a szolgáltatók közötti szorosabb üzleti kapcsolatban is. Ahhoz ugyanis nem kell megvennem egy másik céget, hogy közös csomagokkal álljunk elő.

2005-től két évet a Telenor svéd leánycégénél töltött marketing vezérigazgató-helyettesként és a lakossági piacért felelős vezetőként, 2007-től mostani váltásáig a Telenor bangladesi leányvállalatának, a Grameenphone-nak a vezérigazgatói feladatait látta el.

2005-től két évet a Telenor svéd leánycégénél töltött marketing vezérigazgató-helyettesként és a lakossági piacért felelős vezetőként, 2007-től mostani váltásáig a Telenor bangladesi leányvállalatának, a Grameenphone-nak a vezérigazgatói feladatait látta el. Pannon GSM A Pannon GSM Mobil Távközlési Zrt. az egyik vezető hazai mobilszolgáltató. A norvég Telenor csoport tulajdonában lévő cég 1994-ben kezdte meg a tevékenységét, kezdetben a hangalapú szolgáltatásokkal, mára azonban egyre fontosabb szerepet tölt be a társaság életében a mobilinternet.

Az 1200 fős cégnek jelenleg 3,6 millió előfizetője van, 2008. évi árbevétele 188,4 milliárd forint volt, ehhez közel 77 milliárd forint EBITDA társult, beruházásokra tavaly mintegy 18 milliárdot fordított. -->