Nem elég reagálni
Az ipar és a kapcsolódó szolgáltatások digitalizálását szolgáló nemzeti kezdeményezések támogatását és összekapcsolását célozza az Európai Bizottság új csomagja. A testület szerint a termékek és szolgáltatások digitalizálása a következő öt évben évi több mint 110 milliárd euróval növelné az öreg kontinensen az ipar bevételét. Nem csupán az iparról van szó, a bizottság programjában olvashatunk az 5G kommunikációs hálózatokról, a kiberbiztonságról, egy új európai „számítási felhőről”, az egységes digitális piac követelményeinek megfelelő szabványokról és a közszolgáltatások modernizálásáról is. A digitális transzformációnak az uniós kezdeményezés – és persze az EU-s pénz – újabb lendületet adhat, s reméljük, hogy Magyarország is profitál belőle.
Idehaza a digitalizáció előnyeit elsőként a közművek, a pénzintézetek és a távközlési vállalatok tudhatják magukénak, a vállalati szféra egészének „transzformációja” azonban még messze van. Sokatmondó, hogy míg a francia nagyvállalatok 80 százalékánál már létezik a digitális igazgató (chief digital officer, CDO) pozíció, addig nálunk ez az arány a 30 százalékot sem éri el. A kkv-k lemaradása ennél is nagyobb. Egy kisvállalkozás nyilván nem engedhet meg magának egy CDO-t, ebben a szektorban mindenekelőtt a szemléletet kell megváltoztatni.
A szemléletváltásban az oktatásnak rendkívül nagy a felelőssége – és a lemaradása is. Nemcsak arról van szó, hogy hány informatikaórája van egy magyar középiskolásnak (kevés), hanem sokkal többről: az exponenciális ütemben bővülő digitális lehetőségek kiaknázására való felkészítésről. Ehelyett azonban sok helyütt azt látjuk, hogy az okostelefonokat kitiltják a tanórákról ahelyett, hogy az oktatás szerves részévé tennék őket. Olyan lehetőségeket szalasztunk így el, amelyek fiatal vállalkozók ezreinek pályáját határozhatnák meg.
A digitalizáció ugyanis az iparágak és a vállalkozások nagyon nagy részét sokkal közelebbről érinti, mint arról általában vélekednek. Nem csupán az olyan nyilvánvaló példákra gondolok, mint a hagyományos bakelitlemezek, majd CD-k eladásából élő zeneipar „kiütése”, hiszen ki gondolhatott akár csak néhány évtizeddel ezelőtt is arra az üzleti modellre, amelynek lényege, hogy távközlési cégek árulnak sok millió zeneszámból álló „könyvtárba” szóló – és nem is drága – bérletet. A szenzorok elterjedése a pótalkatrészek gyártására berendezkedett cégeket hasonló helyzetbe hozhatja, mint a világ nagy lemezkiadóit a digitális formátumok: ha ugyanis a szenzorok már a meghibásodás kezdeti fázisában jelzik a problémákat, akkor a hangsúly a cseréről a fenntartásra-javításra helyeződik át. És ha mégis cserélni kell egy alkatrészt, arra ott lesznek a 3D-s nyomtatók. Az egészségi állapotunkról tájékoztató szenzorok az egészségügyet helyezhetik egészen új, digitális alapokra, valószínűleg kevesebb orvosra lesz szükség. A távmunka elterjedése az egész munkaerőpiacot érinti majd, a precíziós mezőgazdaság már nem csak álom, és a sort még hosszan folytathatnánk. Nincs messze az az idő – sok helyütt már el is érkezett –, amikor egy vállalat legértékesebb eszközei az adatai lesznek.
Mindez egyúttal azt is jelenti, hogy a „statikus” üzleti modellek korszaka is leáldozott. A vállalkozóknak több alternatív forgatókönyv alapján, visszafelé gondolkodva kell meghatározniuk a követendő stratégiát, méghozzá úgy, hogy a lehetőségek között a lehető legrövidebb legyen az átjárás.
A változás a 21. században nem csupán olyasmi, amihez alkalmazkodni kell, amikor bekövetkezik. A változás immár az üzleti modellek legfontosabb pillére. Aki csak reagál, az elkésik, aki elkésik, annak már sokkal nehezebb utolérni az időben indulókat, tulajdonképpen a legtöbb késve induló bukásra van ítélve. Ennek felismeréséhez szükséges a szemléletváltás.
